安索夫（Ansoff)的產品/市場增長矩陣為企業(yè)戰(zhàn)略提供了一個生成四個基本戰(zhàn)略方向的簡易方法。下圖所示是改編后的版本。通常，企業(yè)戰(zhàn)略從圖中左上角的A點開始。根據(jù)安索夫矩陣，企業(yè)有兩個選擇：在現(xiàn)有領域進一步實行市場滲透（停止在區(qū)域A);或者沿著拓展市場或拓展產品線這兩條路徑提高其多元化程度。多元化（diversifica-tion) 是指擴大組織提供的產品或服務范圍，而其中的相關多元化（related diversification) 是指進行與現(xiàn)有業(yè)務相關的產品或服務的多元化。安索夫矩陣提供了兩個相關的多元化戰(zhàn)略:為現(xiàn)有市場開發(fā)新產品（右移至B區(qū)）或將現(xiàn)有產品帶人新市場（下移至C區(qū)）。無論哪種情況都是沿著坐標軸移動，移動得越遠，戰(zhàn)略多元化程度越高。當然，企業(yè)也可以同時沿著兩個方向行動，即實行混合多元化戰(zhàn)略，既推出新產品又進軍新市場（D區(qū)）?；旌希ú幌嚓P）多元化涉及多元化發(fā)展與現(xiàn)有業(yè)務無關聯(lián)的產品或服務。
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企業(yè)戰(zhàn)略方向：安索夫矩陣
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在戰(zhàn)略選擇上實行頭腦風暴時，可以有效利用安索夫矩陣檢查四個方向的戰(zhàn)略是否都已考慮。本文將討論這四個方向的戰(zhàn)略。
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1.市場滲透
對于結構簡單、業(yè)務單一的企業(yè)，最明顯的戰(zhàn)略選擇是加強現(xiàn)有產品的市場滲透力。市場滲透（market penetration)意味著提高現(xiàn)有產品在現(xiàn)有市場中的份額。這一戰(zhàn)略基于現(xiàn)有的戰(zhàn)略能力，不需要企業(yè)冒險進入未知領域，企業(yè)的經營范圍也不需要做任何改變。此外，更大的市場份額意味著在采購商和供應商（根據(jù)波特的五力模型）面前有更大的議價能力、更大的規(guī)模經濟效應以及經驗曲線收益。
盡管如此，市場滲透會遇到如下三個制約因素：
?競爭對手報復。根據(jù)波特的五力模型，加大市場滲透可能會加劇行業(yè)競爭，競爭對手會捍衛(wèi)既得份額，從而導致價格戰(zhàn)或營銷戰(zhàn)。企業(yè)為此付出的代價，可能遠遠大于贏得的市場份額。在低增長的市場中挑起激烈的競爭非常危險，因為在這樣的市場掠奪一點份額，意味著要以其他廠家的損失為代價。在競爭極度激烈的市場中，尋求市場滲透的企業(yè)需要有足夠的戰(zhàn)略能力和顯著的戰(zhàn)略優(yōu)勢。在低增長或衰退的市場中，直接收購競爭者可能更加有效。一些企業(yè)正是通過這種方式迅速發(fā)展起來的。例如，在鋼鐵行業(yè)，印度公司米塔爾通過收購世界各地的鋼鐵企業(yè)，迅速成為21世紀早期世界上最大的鋼鐵生產商。收購可以歸并競爭對手，將他們納入己方陣營，從而減少競爭。
?法律約束。市場滲透過強，會引起官方競爭監(jiān)管機構的關注。大多數(shù)國家都有這樣的監(jiān)管機構，他們有權制約權力過大的公司，并阻止那些有可能產生權力過度集中的兼并或收購。在英國，競爭委員會能夠調查任何涉及25%以上的國內市場的合并或收購案件，隨后強令終止，或者采取措施以削減其市場權力。 歐洲委員會監(jiān)管整個歐洲市場，并且采取類似的干預措施。例如，當?shù)聡娦殴荆℅erman T-Mobile)和法國奧蘭治公司（French Orange)于2010年提出合并其在英國的手機業(yè)務時，遭到歐洲委員會的否決。因為委員會堅持認為，合并后的公司占據(jù)了占總份額1/4的1800兆赫移動電話核心頻譜。
?經濟約束。在經濟不振、市場低迷或公共部門陷人財政危機等情況下，市場滲透不是一個好選擇。此時，企業(yè)需要考慮收縮這一戰(zhàn)略選擇，撤出邊緣活動， 將精力集中在現(xiàn)有業(yè)務中最有價值的部分。但是，安索夫建議，只要企業(yè)還尋求增長就應該往如下所示的其他方向發(fā)展。
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2.產品開發(fā)
產品開發(fā)（product development)是企業(yè)向現(xiàn)有的市場提供改進的或全新的產品 (或服務）。這可能涉及上圖右半軸上不同程度的多元化。索尼公司從最初基于磁帶的產品，到隨身聽、光盤，再到最近的MP3，這個過程涉及的多元化水平并不高。 雖然各類產品采取的技術不同，但針對的客戶群體是相同的，采用的生產流程和分銷渠道也幾乎沒有變化。較為徹底的產品開發(fā)，是阿克塞爾?施普林格（Axel Springer)進入網上媒體業(yè)務的舉措。他們采用截然不同的生產技術和分銷渠道（見戰(zhàn)略管理案例：阿克塞爾?施普林格公司的戰(zhàn)略選擇)，有效利用現(xiàn)有報紙和雜志的消費者市場。阿克塞爾?施普林格的網上業(yè)務是，通過相關的客戶傳遞給現(xiàn)有的報紙和雜志客戶，這種產品多元化的形式屬于典型的相關多元化。
產品開發(fā)雖然有相關性多元化的潛力，但仍然是一個高投入、髙風險的活動，其原因至少有兩個：
?新的戰(zhàn)略能力。通常，產品開發(fā)戰(zhàn)略要求組織掌握不熟悉的新工藝或新技術。 例如，許多銀行在20世紀初開展網上銀行業(yè)務，但遭受了許多技術上的挫折。 網上銀行和在商業(yè)街主干道旁設立支行以提供銀行服務的傳統(tǒng)模式不同，成功取決于獲取新技術和營銷才能的意愿，而這往往依賴于專業(yè)的信息技術和電子商務咨詢公司的幫助。因此，產品開發(fā)通常需要大量投資，并承擔項目失敗的高風險。
?項目管理風險。即使在相當熟悉的領域，產品開發(fā)也會由于項目的復雜性和隨時間不斷變化的細節(jié)問題而承受延誤風險和成本遞增，一個典型的例子是波音夢幻787飛機。該型號是波音公司創(chuàng)新性地采用碳纖維復合材料制造而成，到2010年發(fā)布時，已經延誤了兩年半，但最后因訂單取消，波音公司白白浪費了25億美元（約17.5億歐元）。
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3.市場開發(fā)
產品開發(fā)具有高風險、髙代價，一個替代的選擇是市場開發(fā)（market develop-ment) ,即將現(xiàn)有產品推向新市場。類似于產品開發(fā)，在圖中的下半軸上，不同位置代表不同程度的多元化。當然，市場開發(fā)通常也需要開發(fā)一些新產品，而不僅僅是包裝和服務?？紤]相似產品的來源，市場開發(fā)或多或少地保留了相關多元化的形式。市場開發(fā)有以下兩種基本途徑：
?新用戶。鋁就是一個例子。鋁原本用于包裝和餐具制造，現(xiàn)在用于航空航天和汽車。
?新地區(qū)。最好的例子是國際化。但是，從一家小零售店擴張到新的城鎮(zhèn)，也是一種市場開發(fā)。
不管哪種情況，市場開發(fā)戰(zhàn)略的越礎是，產品或服務要滿足新市場的關鍵成功因素。面對新市場簡單地提供傳統(tǒng)的產品或服務，不可能帶來戰(zhàn)略成功。 此外，市場開發(fā)還面臨與產品開發(fā)類似的問題。在戰(zhàn)略能力方面，市場開發(fā)者面對不熟悉的客戶，往往缺乏合適的營銷技巧和品牌策略，因而難以在新市場有所進展；在管理方面，市場開發(fā)者面臨的挑戰(zhàn)是協(xié)調不同用戶和地區(qū)的不同需求。
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4.混合多元化
混合多元化（或不相關）需要超越現(xiàn)有市場和現(xiàn)有產品（即上圖中的D區(qū)），從根本上擴大了公司的經營范圍。許多研究者都不認可混合多元化戰(zhàn)略，因為將眾多業(yè)務合并在一起，并不是一個明顯提高企業(yè)盈利的方式，卻明顯給總部管理者帶來控制下屬業(yè)務的成本。因此，企業(yè)實行混合多元化后，往往在股價上遭受所謂的“大折扣”— 換言之，得到的評價反而低于單獨的業(yè)務單元。2009年，法國Vivendi集團持著對移動電話和媒體的極大興趣，將其資產以24%的折扣價出售。當然，股東們也在給管理層施壓，讓他們在公開市場上拋售最有價值的部分。
不管怎樣，有一點非常重要：相關和不相關混合多元化只是一個程度問題，相關性到最后也許并不是期望的那么重要。大型會計師事務所常常努力將他們的技能以及在為客戶審計時產生的聯(lián)系，發(fā)展為有效的咨詢業(yè)務。同樣，隨著時間的推移，技術或客戶的性質也在發(fā)生變化，相關性的重要性也會隨之改變。