我39歲的時(shí)候，擔(dān)任某家擁有數(shù)百名員工的公司CEO。我會(huì)根據(jù)時(shí)間點(diǎn)和談話的對(duì)象，在不仁厚程度量表（unkindness scale）上，給人介于0到7分的評(píng)分（10是暴君）。我猜想自己得到的評(píng)分通常在4.5分左右，我相信不會(huì)有人會(huì)給我10分──打那種分?jǐn)?shù)，得要心懷某種惡意才行。我不是愛(ài)生氣的人，只有一次真的動(dòng)怒，因?yàn)槟谴紊婕叭松戆踩何覀児九e辦蒙大拿艾滋病疫苗自行車活動(dòng)（Montana AIDS Vaccine Ride），共有1,500人參加這項(xiàng)歷時(shí)7天的橫越落基山自行車活動(dòng)，以倡導(dǎo)對(duì)抗艾滋病，結(jié)果活動(dòng)過(guò)程中碰到可怕的山區(qū)風(fēng)暴，實(shí)際上將我們的城市摧毀殆盡，參加者的生命處于險(xiǎn)境。除此之外，我平日一向也都很嚴(yán)格認(rèn)真。
有些CEO易怒、瘋狂，他們的故事往往成為傳奇。例如，美國(guó)服飾（American Apparel）公司CEO多夫．查尼（Dov Charney）被指控用雙手掐員工脖子。華德．迪斯尼（Walt Disney）的下屬會(huì)彼此警告，迪斯尼會(huì)一邊走近，一邊重述卡通片「小鹿斑比」（Bambi）里的臺(tái)詞，「森林里有人！」（Man is in the forest!）。美國(guó)前總統(tǒng)柯林頓則是出了名的壞脾氣。即使是表面上溫文爾雅的蘋果公司CEO提姆．庫(kù)克（Tim Cook），也讓員工感到驚恐。尤加利．伊瓦塔尼．凱恩（Yukari Iwatani Kane）即將推出一本關(guān)于這位CEO的管理學(xué)書籍，書中寫道：「當(dāng)有人回答不出問(wèn)題時(shí)，庫(kù)克就會(huì)不發(fā)一語(yǔ)地坐著，其他人則是盯著桌子，在位子上動(dòng)來(lái)動(dòng)去。這種沉默相當(dāng)強(qiáng)烈和令人不安，所以會(huì)議室內(nèi)所有的人都想逃走．．．有時(shí)候，他會(huì)邊等回答，邊從口袋里掏出一條能量棒，包裝紙發(fā)出劈里啪啦響聲，才會(huì)將議室里的死寂打破?！?/p>
要建立真正偉大（不只是優(yōu)良，而是偉大）的公司，只能仰賴恐懼和脅迫嗎？仁厚會(huì)造成平庸嗎？這是個(gè)很難回答的問(wèn)題。另外，別再自欺欺人了，我們一直都主張做人要厚道，但不論是遇到忽視誤點(diǎn)旅客的航空公司登機(jī)門服務(wù)員，或是造成我們手機(jī)停用的軟件更新，當(dāng)某個(gè)消費(fèi)品牌搞砸事情時(shí)，我們這些做客戶的人受到影響，一定會(huì)希望，該公司高層有個(gè)獨(dú)裁者能夠防止可能造成這類事情發(fā)生的企業(yè)文化。
但是在仁厚和偉大之間擇其一，是一項(xiàng)錯(cuò)誤的選擇。首先，「心懷惡意」以及「焦慮造成的不愉快」，兩者之間存有差異。雖然有些員工可能覺(jué)得我不仁厚，但除了罕有的例外，我從來(lái)都不是故意要這樣。我通常肩負(fù)著重責(zé)大任，面臨極大的壓力，一方面得持續(xù)壓低公司慈善活動(dòng)的開支，一方面得確?；顒?dòng)安全無(wú)虞、經(jīng)驗(yàn)首屈一指。我公司的未來(lái)，系于在這條綱索上保持平衡。我得壓低成本，但又得支付優(yōu)秀人才更高的薪酬，這讓我備感壓力。有一些難纏的客戶握有超出我們理解的龐大應(yīng)收帳款，危及現(xiàn)金流量。我們一直有持續(xù)創(chuàng)新和持續(xù)成長(zhǎng)的需求，有些領(lǐng)導(dǎo)人可能比我更能夠從容不迫處理那種壓力，但是這改變不了一項(xiàng)事實(shí)：當(dāng)我表現(xiàn)很差時(shí)，我其實(shí)并沒(méi)有惡意。我有位朋友是著名的娛樂(lè)業(yè)高級(jí)管理者，他說(shuō)：「我領(lǐng)公司薪水，任務(wù)就是操心?！沽?xí)慣──并且愿意──提防一切事項(xiàng)，是有些人能夠擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)人、而其他人無(wú)法做到的原因之一。此外，內(nèi)在的焦慮很少會(huì)產(chǎn)生良好的外在。
但另外還個(gè)更重要的差異需要考慮：仁厚和友好之間存有差別。美式足球名教練文斯．倫巴底（Vince Lombardi）不是好好先生，但他促使團(tuán)隊(duì)成員盡可能做到最好，事后回想，他們因此都非常喜歡他。我寧可為一個(gè)致力于讓我發(fā)揮真正潛力，而且愿意在短期內(nèi)犧牲我對(duì)他／她觀感的教練效力，而不要為比較在意討人喜歡的教練效力。我寧可為喜歡我的人工作，而不要為對(duì)我友好的人工作。
其中的關(guān)鍵在于許可。在我還沒(méi)有同意時(shí)，在我還沒(méi)有要求時(shí)，驅(qū)使我盡可能做到最好，并不算仁厚。
最后，這并不是選擇要成為仁厚或偉大，而是選擇要?jiǎng)?chuàng)造或放棄環(huán)境背景，你必須創(chuàng)造和維護(hù)一個(gè)環(huán)境背景，在這個(gè)環(huán)境背景中，一般期望人們努力做到最好，而且有意愿這樣做──人們明確同意你推動(dòng)他們向外擴(kuò)展，而不再只待在自己的安樂(lè)窩內(nèi)。要實(shí)現(xiàn)那種情況，關(guān)鍵在于：
告訴所有具備潛力的員工，公司會(huì)推動(dòng)他們前進(jìn)，那會(huì)是他們一生中最好的經(jīng)驗(yàn)。
在員工參與之前，確認(rèn)他們同意某種文化和「?jìng)ゴ蟆沟沫h(huán)境背景。
聘用專業(yè)人士，這些人唯一的職責(zé)，是在所有層面使環(huán)境背景保持有效。
協(xié)助人們區(qū)別「惡意脅迫」和「愛(ài)之深責(zé)之切」。這乍看之下很難分清楚，但如果目的屬于正面性質(zhì)，人們會(huì)感受得到。
對(duì)惡意行為設(shè)立絕不姑息的政策。
一般人都是凡夫俗子，都會(huì)有發(fā)脾氣、小氣或傲慢的時(shí)候，那種情況發(fā)生時(shí)，要確定公司設(shè)有制度和專業(yè)人員協(xié)助員工詳談和坦白說(shuō)出。
現(xiàn)在你可以建立既仁厚又偉大、既慈愛(ài)又強(qiáng)大的文化，只不過(guò)這種文化不會(huì)總是很友好。