「我們怎么可能在達(dá)到五年內(nèi)最高獲利的同時(shí)，員工參與度（employee engagement）卻不足呢？」一家大型工業(yè)產(chǎn)品公司的高級主管如此問道。其實(shí)這兩者不必然會(huì)同時(shí)存在。這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)和許多其他管理團(tuán)隊(duì)一樣，非常努力通過很多方式來提高獲利，比如企業(yè)轉(zhuǎn)型、組織重整與降低成本，卻很少花心思在維持員工參與率及向心力。結(jié)果，企業(yè)可能會(huì)發(fā)現(xiàn)獲利難以持續(xù)，更無法帶動(dòng)未來成長。少了熱心參與的員工，組織靈活度、創(chuàng)新與成長都會(huì)變得困難重重。
人力資源顧問公司怡安翰威特（AON Hewitt）的研究團(tuán)隊(duì)，目前的研究重點(diǎn)在于了解，企業(yè)為何能同時(shí)提升財(cái)務(wù)表現(xiàn)與員工參與。我們長期研究我們列為「怡安翰威特最佳雇主」（Aon Hewitt Best Employers）的企業(yè)，這些公司的員工參與度位于前四分之一、且經(jīng)營績效優(yōu)于同業(yè)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他們的確具有一些共同點(diǎn)。答案是：這類公司有很多某種特定類型的領(lǐng)導(dǎo)人，不僅在最高管理階層里有，而且遍布整個(gè)組織。我們稱他們?yōu)?strong>參與型領(lǐng)導(dǎo)人（engaging leader），他們擁有許多明顯的特征。
這些高度參與團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人有哪些共同點(diǎn)？透過大量的訪談，我們發(fā)現(xiàn)他們通常在早期都曾有過高挑戰(zhàn)性任務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，擁有許多相同的領(lǐng)導(dǎo)信念，并展現(xiàn)某些特定行為，可鼓舞周圍的人參與。
具有塑造作用的早期經(jīng)驗(yàn)。參與型領(lǐng)導(dǎo)人并非天生如此。一位金融服務(wù)事業(yè)部的CEO告訴我們：「我一開始是在客服中心工作，我很了解那個(gè)工作，而且我現(xiàn)在還是很喜歡去哪里和服務(wù)人員坐在一起，聽他們說話?！乖谠L談中，我們經(jīng)常聽到領(lǐng)導(dǎo)人提及一些早期經(jīng)驗(yàn)造就今天的他們，就像華倫．班尼斯（Warren Bennis）與羅伯．湯瑪斯（ Bob Thomas）在有關(guān)「領(lǐng)導(dǎo)力大考驗(yàn)」的研究所發(fā)現(xiàn)的一樣。這些經(jīng)驗(yàn)不見得是不愉快、勇氣大考驗(yàn)?zāi)且活惖?；有時(shí)是關(guān)心周到的導(dǎo)師；挑戰(zhàn)性任務(wù)找上領(lǐng)導(dǎo)人，而非領(lǐng)導(dǎo)人選擇要做挑戰(zhàn)性任務(wù)；某個(gè)任務(wù)需要他們?nèi)幦∵^去同事的支持和參與。而共同點(diǎn)便是，那些今領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)想到某個(gè)早期經(jīng)驗(yàn)，可以讓他們「學(xué)到」某些東西，并建立自信、謙卑與同理心。
具指引作用的信念。?潛藏在參與型領(lǐng)導(dǎo)人行為背后的，是一組強(qiáng)而有力的信仰。他們相信為追隨者服務(wù)是他們的責(zé)任，特別是在危機(jī)與變化的時(shí)刻。許多人也表示的一個(gè)核心信念，是有關(guān)個(gè)人關(guān)系的重要性。舉例而言，我們詢問一家飲料公司的CEO，領(lǐng)導(dǎo)人最重要的責(zé)任是什么，他回答：「創(chuàng)造員工與組織間的情感連結(jié)。」另一位CEO則宣稱：「領(lǐng)導(dǎo)力是一項(xiàng)人際接觸的運(yùn)動(dòng)。」我們與一位工程部門的領(lǐng)導(dǎo)人討論，為何他自認(rèn)是參與型領(lǐng)導(dǎo)人，結(jié)果他特別關(guān)注的是人際關(guān)系?！复蠹也粫?huì)記得我做了什么」他說：「但是，他們將會(huì)記得我?guī)Ыo他們的感受。」
吸引人們參與的行為。我們也注意到一些共同的行為，而且必然是由前述那些信念所帶動(dòng)，這些行為主要圍繞著五個(gè)主題：參與型領(lǐng)導(dǎo)人「挺身而出」，選擇別人不能或不會(huì)選擇的積極進(jìn)取方案；他們「激勵(lì)」其他人，以具傳染性的積極態(tài)度，讓大家專注于目的與愿景；他們傾聽、保持冷靜、團(tuán)結(jié)眾人，以「連結(jié)或穩(wěn)定」各個(gè)團(tuán)體；他們授權(quán)、協(xié)助他人發(fā)揮能力、培養(yǎng)他人，以便「服務(wù)與成長」；而且他們「腳踏實(shí)地」，在溝通與行為上，保持謙卑、開放、坦誠與真實(shí)。我們的領(lǐng)導(dǎo)力討論會(huì)，一再證實(shí)參與型領(lǐng)導(dǎo)人采取這些行為，我們在討論會(huì)中看到大家身體力行，也聽到他們最近正在努力克服的困難。
上述是參與型領(lǐng)導(dǎo)人具備的特點(diǎn)，每家企業(yè)乎都有一些這樣的領(lǐng)導(dǎo)人。但是，只有少數(shù)人員擁有參與型領(lǐng)導(dǎo)力。其實(shí)大家對于參與的力量具有全面性的信念，認(rèn)為參與能超越個(gè)人優(yōu)勢與個(gè)別經(jīng)理人的自主行動(dòng)。那些試圖將參與型領(lǐng)導(dǎo)力納入企業(yè)文化的組織，正在研究該如何持續(xù)做下列四件事：
衡量參與度。你不能管理無法衡量的東西。CEO必須掌管參與度調(diào)查，而且要深入探討。
培養(yǎng)參與型領(lǐng)導(dǎo)人。公司必須舉辦研討會(huì)并提指導(dǎo)，以協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)人反思自己的早期經(jīng)驗(yàn)、發(fā)覺他們自己的信念與目的、并且讓鼓舞員工參與的行為變成習(xí)慣。當(dāng)參與型領(lǐng)導(dǎo)人的數(shù)目達(dá)到關(guān)鍵規(guī)模，他們的活力與相互支援便可改變組織的參與文化。
評估與選擇參與型領(lǐng)導(dǎo)人。目標(biāo)應(yīng)該是讓參與型領(lǐng)導(dǎo)人來擔(dān)任具影響性的職位。既然我們已經(jīng)知道參與型領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)驗(yàn)、信念與行為特征，我們應(yīng)該可以使用人格特質(zhì)工具、結(jié)構(gòu)性的訪談與360度評估，來預(yù)測某人在擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)人職位時(shí)，是否可能具鼓舞員工參與。
衡量并獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)成的參與度。把激勵(lì)措施與參與度調(diào)查分?jǐn)?shù)連結(jié)在一起，是非常棘手的事，也可能導(dǎo)致非預(yù)期的結(jié)果。但是，我們看到越來越多組織認(rèn)真想要找出參與型領(lǐng)導(dǎo)人，對于那些非參與型的領(lǐng)導(dǎo)人，則要求他們負(fù)責(zé)鼓勵(lì)員工參與。
參與度是領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任，但是大體而言，領(lǐng)導(dǎo)人在這一點(diǎn)上都不及格。根據(jù)我們的研究，對大部分的企業(yè)而言，要做轉(zhuǎn)變需要較長的時(shí)間。既然參與型領(lǐng)導(dǎo)人是早期經(jīng)驗(yàn)與堅(jiān)強(qiáng)信念的產(chǎn)物，就表示新的領(lǐng)導(dǎo)人無法在一夕之間產(chǎn)生。并非檢視某一份行為清單就可以做到。但是，企業(yè)可采取一些步驟，讓更多團(tuán)隊(duì)可以享受參與式領(lǐng)導(dǎo)的好處，經(jīng)過一段時(shí)間之后，企業(yè)就可見到高參與度員工才能達(dá)到的創(chuàng)新、品質(zhì)與生產(chǎn)力。