董事會(huì)似乎是最不可能創(chuàng)新的地方。畢竟，他們是公司內(nèi)堅(jiān)定的引導(dǎo)系統(tǒng)，負(fù)責(zé)在驚濤駭浪中維持平穩(wěn)運(yùn)作。公司董事是調(diào)速輪（flywheel），是火焰的看守人、傳統(tǒng)的維護(hù)者。
這一切都是真的，或者至少應(yīng)該是這樣，但企業(yè)也永遠(yuǎn)都需要重塑自我（IBM、紐可〔Nucor〕與威普羅〔Wipro〕等公司和創(chuàng)始之時(shí)相較，都只有些微相似之處），而董事會(huì)在這些變革中應(yīng)該一馬當(dāng)先，不要當(dāng)后衛(wèi)或抗拒者。當(dāng)然，新產(chǎn)品是屬于研發(fā)團(tuán)隊(duì)或研究伙伴的領(lǐng)域。但是，新戰(zhàn)略和新結(jié)構(gòu)正是在董事會(huì)的領(lǐng)域內(nèi)。我們已看到一些董事會(huì)和管理階層一起創(chuàng)新，而非只是監(jiān)督管理階層。
如果董事會(huì)被視為管理階層的合作伙伴，而不僅是其監(jiān)督者，則創(chuàng)新的想法可能會(huì)來(lái)自十來(lái)位董事（全都經(jīng)驗(yàn)豐富且努力要讓公司繁榮興盛），就像來(lái)自公司的任何十來(lái)位員工。有些董事會(huì)會(huì)進(jìn)一步采取這個(gè)原則，做法是組成自己的創(chuàng)新委員會(huì)。例如，寶潔公司（Procter & Gamble）的董事會(huì)已組成創(chuàng)新與科技委員會(huì)；特殊化學(xué)品生產(chǎn)商科萊恩公司（Clariant）的董事會(huì)也已那樣做；輝瑞藥廠(chǎng)（Pfizer）則成立了一個(gè)科學(xué)與技術(shù)委員會(huì)。
在迪堡公司（Diebold），董事會(huì)積極參與創(chuàng)新的價(jià)值，顯而易見(jiàn)；迪堡是一家年?duì)I收三十億美元的公司，擁有一萬(wàn)六千名員工，生產(chǎn)提款機(jī)和一些相關(guān)產(chǎn)品。它成立于1876年，由于樂(lè)于接受新科技（它今日的產(chǎn)品和一百年前的產(chǎn)品相較，幾乎毫無(wú)相似之處），公司存在的時(shí)間已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)大多數(shù)主要制造商，董事們希望確保公司采用新科技，再生存一百年。
為此，迪堡在2013年聘請(qǐng)了新CEO安迪．馬特斯（Andy W. Mattes），他曾在惠普（Hewlett-Packard）、西門(mén)子（Siemens）等以科技為重的公司帶領(lǐng)主要部門(mén)。然后，在進(jìn)行年度自我評(píng)估時(shí)，董事會(huì)發(fā)現(xiàn)一些董事已建議成立一個(gè)委員會(huì)，就科技與創(chuàng)新事宜和新任CEO合作，不是管理公司，而是要與管理階層合作。隨著新CEO的上任，董事會(huì)成立了技術(shù)戰(zhàn)略與創(chuàng)新委員會(huì)，附帶一個(gè)周全的憲章，要求其董事，「提供管理階層一個(gè)決策咨詢(xún)小組（sounding-board）」，做為「外部觀(guān)點(diǎn)的來(lái)源」，評(píng)價(jià)「管理階層對(duì)戰(zhàn)略性科技投資的建議」，并與管理階層就「整體的科技與創(chuàng)新戰(zhàn)略」進(jìn)行合作。
這個(gè)新的三人委員會(huì)的主席李察．克蘭德（Richard L. Crandall）是私募股權(quán)投資公司亞斯本合作伙伴（Aspen Partners）的執(zhí)行合伙人（managing partner），還主持一群軟件公司CEO的協(xié)商會(huì)議，本人也曾擔(dān)任CEO；他注意到一個(gè)潛在的風(fēng)險(xiǎn)：董事們可能越過(guò)界，干涉到管理階層有優(yōu)先權(quán)的事務(wù)。因此，他就董事們應(yīng)該插手和不該插手的領(lǐng)域，制定了CEO和委員會(huì)成員之間的明確的協(xié)議?！肝蚁聱楒酪粯用芮凶⒁猓顾f(shuō)，「確保我們不會(huì)做得太過(guò)分?！?/p>
迪堡的創(chuàng)新委員會(huì)成員隨時(shí)待命，為任何事情努力，從頭腦風(fēng)暴到建立人脈。迪堡的高級(jí)主管開(kāi)始尋找公司可能會(huì)購(gòu)買(mǎi)的新科技時(shí)，克蘭德和他的兩位同事（出身于科技新創(chuàng)公司和創(chuàng)投圈子），協(xié)助CEO及其下屬和了解或擁有新興科技的人士連系，讓迪堡得以加強(qiáng)其目前的產(chǎn)品線(xiàn)，并買(mǎi)到合適的相關(guān)產(chǎn)品線(xiàn)。
在企業(yè)頂部的創(chuàng)新，甚至延伸到董事會(huì)本身如何運(yùn)作，全球頂尖的投資集團(tuán)之一的百仕通集團(tuán)（Blackstone Group），一直在推動(dòng)董事會(huì)的創(chuàng)新。百仕通的私募股權(quán)集團(tuán)的業(yè)務(wù)合伙人（operating partner）桑迪．奧格（Sandy Ogg），之前曾在摩托羅拉（Motorola）擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)力與學(xué)習(xí)的資深副總裁，也曾在聯(lián)合利華（Unilever）擔(dān)任人力資源總裁。對(duì)于是什么讓企業(yè)擁有高效能領(lǐng)導(dǎo)階層，無(wú)論是在高級(jí)主管層級(jí)或在董事會(huì)，他作了很多思考，想知道百仕通集團(tuán)有意投資的企業(yè)的董事，是否能補(bǔ)充其CEO的不足，「填補(bǔ)需要填補(bǔ)的洞」。他想知道，如果潛在投資對(duì)象的CEO要董事們滾開(kāi)，董事們會(huì)作何反應(yīng)。在百仕通集團(tuán)已經(jīng)投資的公司，奧格催促董事們要「起作用」，不要只當(dāng)個(gè)「企業(yè)觀(guān)光客」（“business tourist”）。換句話(huà)說(shuō)，百仕通集團(tuán)一直在努力創(chuàng)新，要從董事會(huì)獲得更多貢獻(xiàn)，超過(guò)傳統(tǒng)的規(guī)范可能會(huì)允許的程度。
如果創(chuàng)新型企業(yè)的董事會(huì)沒(méi)有創(chuàng)新的作為，該企業(yè)會(huì)有越來(lái)越不創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)。例如，我們熟悉的美國(guó)一家頂級(jí)技術(shù)制造商的董事會(huì)，是由非執(zhí)行董事長(zhǎng)所把持，此人并不理解，要在反復(fù)遭到擾亂的市場(chǎng)（創(chuàng)新者的兩難）中創(chuàng)造新產(chǎn)品，是多么重要但困難的事。該董事會(huì)內(nèi)對(duì)技術(shù)嫻熟的董事太少，其提名委員會(huì)封鎖了讓經(jīng)驗(yàn)豐富的創(chuàng)新者進(jìn)入董事會(huì)的提議。
如果董事會(huì)在頂部的領(lǐng)導(dǎo)方式?jīng)]有創(chuàng)新，下面各層級(jí)可能會(huì)開(kāi)始變得較不創(chuàng)新。學(xué)會(huì)和高級(jí)主管在產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新方面合作的董事會(huì)，在創(chuàng)造力越來(lái)越珍貴的時(shí)代，是非常寶貴（而且是免費(fèi)的）資產(chǎn)。對(duì)于這一點(diǎn)，前AT&T公司CEO、現(xiàn)任希維斯保健標(biāo)志公司（CVS Caremark）董事長(zhǎng)的戴維．多爾曼（David Dorman）說(shuō)，「我們需要董事會(huì)有一批了解市場(chǎng)的強(qiáng)有力的思考者?！谷缓?，董事會(huì)就能承擔(dān)責(zé)任，確保其企業(yè)能超脫出不創(chuàng)新就死亡的永遠(yuǎn)存在的困境。
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