歷經(jīng)過去十年空前的高成長期后，分析師寫下，2014年是蘋果為世人遺忘的一年。多數(shù)專家都認為，問題出在自從創(chuàng)辦人喬布斯過逝以后，蘋果始終缺乏突破性的創(chuàng)新。但在我們看來，蘋果面對的問題比這個還要嚴重：對它獨特的破壞式方式程接受度最高的行業(yè)，規(guī)模都太小，無法滿足蘋果龐大的成長需求。
蘋果似乎完全不符合破壞式創(chuàng)新的理論。畢竟，從2003年到2013年間，蘋果的規(guī)模從70億美元成長到1,710億美元，憑借的戰(zhàn)略是讓旗下性能優(yōu)異的產(chǎn)品，進軍既有（雖然還在興起）市場，就破壞式創(chuàng)新的角度來看，這是種失敗的戰(zhàn)略。
把時間拉回到2008年，我們認為，蘋果成功的關(guān)鍵在于它將一個特殊的破壞式戰(zhàn)略改良到近乎完美，我們稱之為「價值鏈破壞」。也就是說，與其利用新技術(shù)破壞企業(yè)的商業(yè)模式，后起之秀藉由搶奪關(guān)鍵資產(chǎn)控制權(quán)，破壞整個原本根深蒂固的價值鏈。因此，蘋果把自己的iPod裝置、iTunes軟件、iTunes音樂商店整合在一起，破壞既存的音樂行業(yè)價值鏈，從唱片公司、唱片零售商，到MP3設(shè)備制造商無一幸免。蘋果成功的關(guān)鍵就在于，斯蒂夫．喬布斯（Steve Jobs）能夠說服主要唱片業(yè)者，用每首歌99美分的價格販賣它們的關(guān)鍵資產(chǎn)。
要對一個行業(yè)達到這樣全面性的破壞，是極為罕見的一件事，因為既有價值鏈的主要業(yè)者，通常握有稀有資源的控制權(quán)，可以避免新價值鏈的形成?？上攵?，他們不會愿意輕易放棄自己的控制權(quán)。但當(dāng)時唱片業(yè)正遭受新興企業(yè)的攻擊，這些后進者提供免費的音樂下載，即使唱片公司對Napster和其他提供音樂分享服務(wù)的業(yè)者提出訴訟，但要想杜絕音樂分享，機會依然相當(dāng)渺茫。與什么都沒有相比，99美分似乎還算相當(dāng)不錯。
喬布斯敲定的這筆交易，讓蘋果組成新的數(shù)字價值鏈，利用自己旗下的中心散布音樂內(nèi)容，并靠著硬件iPod賺進高額利潤。蘋果迅速成為全美最大的音樂零售商。唱片業(yè)者抱怨蘋果吃走了行業(yè)大部分的獲利，但為時已晚。
喬布斯和蘋果靠著iPhone的推出，又重新上演一次相同的戲碼。約莫十年前，電信服務(wù)業(yè)者如AT&T、威瑞森（Verizon）、斯普林特（Sprint），透過關(guān)鍵資產(chǎn)也就是所謂的「封閉花園」（walled gardens），緊緊握住電信事業(yè)的價值鏈，他們在服務(wù)的周圍設(shè)下層層保護，避免使用者把任何未經(jīng)授權(quán)的內(nèi)容放到自家手機里面。
2007年喬布斯與當(dāng)時正在茍延殘喘的AT&T電信協(xié)商，達成著名的交易，替iPhone的成功奠定基礎(chǔ)，AT&T為了使自己與競爭對手有所區(qū)隔，交出手機內(nèi)容的控制權(quán)，換得在美國獨家銷售iPhone三年的權(quán)利。結(jié)果，蘋果再次得以創(chuàng)造新的價值鏈，APP商店扮演著類似iTunes音樂商店的角色，同樣地，蘋果又利用硬件收割豐厚利潤。
AT&T與魔鬼做的交易，確實讓自己大幅成長，但它開啟的流程，造成越來越多電信服務(wù)業(yè)者抱怨，原本的獲利都流到設(shè)備和內(nèi)容制造商身上?，F(xiàn)在顧客會先決定自己想要加入哪一個手機價值鏈，蘋果或Android，其次才會選擇電信業(yè)者。
今天，蘋果正站在十字路口。在我們看來，蘋果CEO蒂姆．庫克（Tim Cook）面臨的問題，不是蘋果在沒有喬布斯主持大局的情況下，將如何維持「瘋狂的偉大」（insanely great）。而是究竟有什么其他行業(yè)的價值鏈，脆弱得足以讓蘋果大肆破壞，同時規(guī)模又大得足以撐起蘋果未來的成長，讓它超越目前1,710億美元的年營收規(guī)模。畢竟，在現(xiàn)有規(guī)模下，即使每年溫和成長6％，就等于要新增超過100億美元的年營收。
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讓我們看看四個蘋果公司有可能破壞的價值鏈，而且這四個市場的規(guī)模似乎都大得足以提供蘋果新的希望：電視、廣告、醫(yī)療、汽車。
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電視市場只能用巨大來形容，而蘋果的一只腳已經(jīng)因為它的蘋果電視而站在里面了，蘋果電視是一種特殊目的裝置，允許用戶串連iTunes數(shù)據(jù)庫與相關(guān)合作伙伴的內(nèi)容傳送到原有的電視播放。只是，目前的內(nèi)容擁有者如時代華納（Time Warner）與有線電視業(yè)者如康卡斯特（Comcast），目睹音樂和手機行業(yè)的前車之鑒后，肯定不會讓出足夠的內(nèi)容控制權(quán)給蘋果，讓蘋果有機會破壞整個價值鏈。因此，現(xiàn)階段蘋果電視只是規(guī)模十億美元的硬件產(chǎn)品線，相比之下根本微不足道，而喬布斯也只把它當(dāng)成嗜好。除此之外，已經(jīng)有其他類似蘋果電視服務(wù)的競爭者出現(xiàn)，從新創(chuàng)公司如Roku，到其他科技大廠如Google和亞馬遜，這兩家公司都已推出具串連內(nèi)容功能的機頂盒。
傳統(tǒng)電視廣告會像傳統(tǒng)電視一樣，陪伴我們渡過長久的時光。對蘋果來說，這個市場的規(guī)模綽綽有余，它也已經(jīng)出手進行數(shù)起并購，逐步跨入廣告市場，包括在2010年用2.5億美元買下手機廣告商Quattro Wireless。但廣告價值鏈中的關(guān)鍵資產(chǎn)是尼爾森（Nielsen）提供的收視率數(shù)據(jù)，收視率是廣告費用設(shè)定的基礎(chǔ)。尼爾森沒有任何理由放棄這樣的權(quán)利。
蘋果或者可以試著經(jīng)由提供更佳的指標(biāo)，直接和尼爾森競爭，比如衡量觀眾參與度或是追蹤因為廣告播放而實際產(chǎn)生的交易。這些并非完全不可能，畢竟尼爾森的收視率在預(yù)測收視群規(guī)?；蚴菑V告增加銷售的能力上明顯受限。但這種做法必須要投入大筆資金，同時必定會與既有的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進行一番激烈的廝殺。
現(xiàn)在正是破壞美國醫(yī)療服務(wù)業(yè)的大好時機。蘋果似乎無可避免的會進軍到健身與健康監(jiān)控市場，對提供診斷和基層醫(yī)療服務(wù)、支持長期病患持續(xù)性的治療和管理，做出新的破壞。要這么做需要某種程度的手腕對監(jiān)理體系做出適當(dāng)安排。此外，蘋果還需要解決一個困擾Google和微軟的問題：創(chuàng)造簡單、遍普適用的電子病歷，電子病歷將扮演新基層醫(yī)療價值鏈的黏著劑。
IBM的華生（Watson）計算機，似乎正是把自己定位為協(xié)助解決全球最復(fù)雜問題的伙伴，基層醫(yī)療的核心就是處理每日復(fù)雜的問題，但蘋果過往的績效顯示，它確實有化繁為簡的能力。在我們看來，這是各種可能選項里最為復(fù)雜的一個，也是成功機率最低的一個，但也是最有潛力的一個。
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前三條道路大致上符合蘋果當(dāng)前的發(fā)展。不過，假如蘋果真的一如傳言般吃下伊龍．馬斯克（Elon Musk）快速成長的電動汽車公司特斯拉（Tesla），會是什么樣的情況呢？
很明顯地，特斯拉企圖破壞汽車價值鏈，方法是建立充電站和電池工廠，并以直接銷售挑戰(zhàn)獨立經(jīng)銷模式。特斯拉商業(yè)布局所面臨的復(fù)雜監(jiān)理問題，或許可經(jīng)由與蘋果的結(jié)合，找到解決之道。然而，舍棄利用已完整建構(gòu)的燃油汽車價值鏈最核心的既有資產(chǎn)進行破壞，蘋果和特斯拉勢必得投入大筆資金，才能打造完整的新價值鏈。蘋果的龐大資產(chǎn)肯定有助特斯拉打贏這場戰(zhàn)爭，問題是所需投入的資金必然極為驚人。
當(dāng)然，這些選擇沒有一個是能一蹴可幾。如果所有選項在策略上最終都不可行，而蘋果又無法找到其他規(guī)模龐大的價值鏈進行破壞，接下來它可能必須考慮其他更激進的手段?！督?jīng)濟學(xué)人》（The Economist）近期的一篇文章，建議華倫．巴菲特（Warren Buffet）把波克夏．海瑟威（Berkshire Hathaway）公司拆解成較小的單位?；蛟S庫克也該考慮類似的激進做法，如此一來，蘋果分拆后剩下的部分，規(guī)模才小得足以再次爭取到利基商機，而且成功的機會相對較高。不然，蘋果的下個十年很有可能就會像微軟一樣：績效穩(wěn)定，可觀的現(xiàn)金流，但整體表現(xiàn)停滯不前。