若是公司的規(guī)劃和決策流程包含許多會(huì)議、討論、委員會(huì)、PowerPoint幻燈片、電子郵件和公告，但卻缺乏不容違背的共識(shí)，我稱之為「決策旋渦」（decision spin）。各種決定在公司內(nèi)快速流轉(zhuǎn)，從一個(gè)團(tuán)隊(duì)到另一個(gè)團(tuán)隊(duì)，經(jīng)歷上上下下的層級(jí)，并跨越管理矩陣，當(dāng)不同的利害關(guān)系人加入時(shí)，決策內(nèi)容的細(xì)節(jié)和后果就跟著改變。根本問(wèn)題往往不是無(wú)力決策，而是避免沖突的習(xí)性。
「決策旋渦」不會(huì)防礙人們作出決策，但這類(lèi)決定通常都不會(huì)維持太久。參與者不愿意在討論時(shí)明白表示異議，很多人點(diǎn)頭、微笑并展現(xiàn)同舟共濟(jì)的情懷，但這些到后來(lái)都不復(fù)存在，因?yàn)榕c會(huì)者其實(shí)并不是真的支持這些決定，所以后續(xù)并沒(méi)有落實(shí)執(zhí)行。
「決策旋渦」可能會(huì)讓組織的每個(gè)層級(jí)都感到沮喪，也會(huì)對(duì)成本、生產(chǎn)力和客戶服務(wù)產(chǎn)生重大影響。例如，與我合作的某家公司里，經(jīng)理人對(duì)于配置銷(xiāo)售管理軟件的最佳方法（或少數(shù)最佳方法）上有歧見(jiàn)，結(jié)果他們提出幾十種調(diào)整后的版本，這不只提高了授權(quán)費(fèi)，也讓使用者更難協(xié)調(diào)跨部門(mén)或跨地區(qū)的銷(xiāo)售情況。同樣地，當(dāng)另一家公司需要降低開(kāi)支時(shí)，各個(gè)成本中心全都感到很痛苦，因?yàn)橘Y深管理團(tuán)隊(duì)無(wú)法決定要將焦點(diǎn)放在哪里，這表示有成長(zhǎng)潛力的區(qū)域失去的力量，和機(jī)會(huì)較少的區(qū)域失去的力量一樣多。
當(dāng)然，從外表來(lái)看，這種行為顯得很愚蠢。為何經(jīng)理人—甚至是非常資深的經(jīng)理人—不能坦誠(chéng)進(jìn)行公開(kāi)辯論，解決歧見(jiàn)，然后達(dá)成共識(shí)？公司雇用他們，就是要他們做這些事。很可惜，事情并不是那么容易，理由有兩個(gè)：
理由之一是，經(jīng)理人也是人，人性都想要「受人喜愛(ài)」。他們想要?jiǎng)e人對(duì)他們有好評(píng)價(jià)，不會(huì)覺(jué)得他們很難共事。他們想要與人融洽相處，看起來(lái)比如愿意與團(tuán)隊(duì)合作的成員。因此，即使他們不同意某件事，往往也會(huì)避免太過(guò)激烈地表達(dá)出來(lái)，以免引起爭(zhēng)吵。其實(shí)，我訪談過(guò)的許多經(jīng)理人，都害怕若是有不同意見(jiàn)，會(huì)演變成痛苦的戰(zhàn)爭(zhēng)，破壞或擾亂了彼此的關(guān)系。所以他們不知不覺(jué)會(huì)謹(jǐn)慎行事，保持冷靜。
第二個(gè)原因是，許多經(jīng)理人缺乏以建設(shè)性的方式參與沖突的技巧?；蛟S由于上述的心理問(wèn)題，這些經(jīng)理人沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)多少?zèng)_突練習(xí)，或者從未接受沖突管理訓(xùn)練。因此，他們沒(méi)有參與正向沖突所需要的基本原則和工具，例如界定要達(dá)成的首要目標(biāo)，找出彼此的共同點(diǎn)，將焦點(diǎn)放在問(wèn)題而非人員上，客觀地列出有共識(shí)和沒(méi)共識(shí)之處，多聆聽(tīng)少說(shuō)話，并且從辯論轉(zhuǎn)向解決問(wèn)題。這些原則全都不是艱深的學(xué)問(wèn)，但也不見(jiàn)得每個(gè)人天生都具備這些技能。如果缺乏這些技能，企業(yè)沖突和歧見(jiàn)很容易就快速升高為人際關(guān)系的緊張狀況，進(jìn)而引發(fā)上述的逃避癥候群，以及持續(xù)不斷的「決策旋渦」。
打破這類(lèi)循環(huán)并不容易，如果它已深植于你的公司文化以及主要資深領(lǐng)導(dǎo)人的情緒當(dāng)中，就更難突破。但不論你處在組織哪個(gè)階層，如果你想要處理它，以下有兩個(gè)可行步驟：
突破這類(lèi)循環(huán)并不容易，特別是如果它在你的公司文化以及主要資深領(lǐng)導(dǎo)人的情緒組成成分中已經(jīng)根深柢固。但不論你處在組織哪個(gè)階層，如果你想要處理它，以下有兩個(gè)可行步驟：
首先，召集你的團(tuán)隊(duì)或是一群同事，討論「決策旋渦」是否已造成問(wèn)題。如果是，請(qǐng)討論一些實(shí)例、實(shí)際發(fā)生的情況，以及對(duì)公司的影響?？紤]一下，這些是獨(dú)立事件，還是屬于一再出現(xiàn)的模式，以及減少一些「決策旋渦」可能會(huì)有哪些好處。這里的關(guān)鍵是避免抽象的說(shuō)法，并且提醒大家考慮是否需要改善這個(gè)情況。
一旦大家一致同意應(yīng)該要解決「決策旋渦」的問(wèn)題，你就可以與你的團(tuán)隊(duì)或同事合作，針對(duì)建設(shè)性的沖突擬定一些基本規(guī)則。這些規(guī)則可能包括：給每個(gè)人兩分鐘分享自己的看法；指派某人寫(xiě)下某個(gè)議題的正反意見(jiàn)；提醒每個(gè)人，異議不是人身攻擊；設(shè)定辯論的時(shí)間限制；同意不能片面改變決定。顯然，這并不算是完整的沖突管理訓(xùn)練，但它是開(kāi)始著手的方法。如果這么做有效果，就可以增加其他的培訓(xùn)工作。
企業(yè)不應(yīng)讓各項(xiàng)決定轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去，卻沒(méi)有解決之道。但是，經(jīng)理人若要縮短決策周期，就必須了解，應(yīng)該要接納沖突，而不是避免沖突。