過去十年間，人力資源領(lǐng)域掀起一波以「人才」做為中心典范的風(fēng)潮，相關(guān)管理學(xué)書籍大量出版，許多人才管理咨詢實(shí)務(wù)應(yīng)運(yùn)而生，人力資源部門也出現(xiàn)各種人才管理職務(wù)，更別提有的人力資源部門也開始把「人才」一詞放到部門名稱里了。
但麻煩之處在于「人才」的概念以個(gè)人貢獻(xiàn)為重點(diǎn)。人力資源部門花了25年，好不容易才建立起自己能夠從策略方面為公司推動(dòng)績效的形象，但現(xiàn)在愈強(qiáng)調(diào)個(gè)人，人力資源的影響力就愈形消減。
亞當(dāng)斯密在《國富論》提過許多高明的見解，其中之一就是經(jīng)濟(jì)組織之所以存在，是因?yàn)樗芙Y(jié)合眾人的勞力、發(fā)揮出比個(gè)人勞力單純總和更大的力量。各種公司組織的本質(zhì)，就是要協(xié)調(diào)及提升個(gè)別勞力的效力和效率。
「人才」理論強(qiáng)調(diào)公司要取得符合需求的人才，才能達(dá)成公司的目標(biāo)。確實(shí)，這對任何公司來說都很重要。然而，因?yàn)槿瞬爬碚撝饕獜?qiáng)調(diào)個(gè)人貢獻(xiàn)，發(fā)展到最后，也只是讓公司整體等于個(gè)別勞力相加而已。原本公司組織應(yīng)該要發(fā)揮比個(gè)人力量單純相加總和更大的力量，但強(qiáng)調(diào)個(gè)人就喪失了這種特性，而且本來正是公司這種能夠整合、能夠以小搏大的功能，才讓公司組織得以維持競爭優(yōu)勢。
勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)家早已知道，長期下來各大主要競爭者一開始雇到的員工都大致相同。在雇用的過程中有輸有贏。重點(diǎn)不在你雇到了誰，而是雇來之后怎么安排讓他發(fā)揮作用。而這就是公司的事了。但這也不是說不用太積極尋找個(gè)別人才，只是人力資源不該以此做為主要重點(diǎn)，以免人力資源部門創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的能力反而受到限縮。
顯然，如果人力資源部門的重點(diǎn)是要?jiǎng)?chuàng)造有效率的企業(yè)，無論工具、實(shí)務(wù)作法和流程都會和要打造最優(yōu)秀的人才不同。舉例來說，如果是要打造最優(yōu)秀的人才，人力資源部門的員工可能就是有個(gè)人導(dǎo)向心理學(xué)背景的專業(yè)人士。而如果是要?jiǎng)?chuàng)造最有效率的企業(yè)，人力資源部門需要的員工就可能是以商學(xué)及經(jīng)濟(jì)學(xué)為背景。而商學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)也正是研究如何讓公司團(tuán)結(jié)力量大的學(xué)科。公司要想真正具備效率，人力資源部門需要的多半就是在個(gè)人及公司這兩個(gè)重點(diǎn)間達(dá)到平衡。
確實(shí)，人力資源部門還是要確保公司能有足夠的人才，這正是人力資源部門加入戰(zhàn)局的原因。但想贏得這一戰(zhàn)，重點(diǎn)是打造出有競爭力、能擊敗對手的公司。從后面這一項(xiàng)重點(diǎn)里，人力資源才能創(chuàng)造出永續(xù)的競爭優(yōu)勢。