在麻省理工學院和倫敦商學院教授戰(zhàn)略學的唐納·薩爾（Don Sull），曾為《哈佛商業(yè)評論》撰寫有關戰(zhàn)略的文章，我最近與他討論了兩種論點之間的沖突：一方是把“永續(xù)的競爭優(yōu)勢”（sustainable competitive advantage）置于戰(zhàn)略核心的學者，另一方學者則認為，有些產業(yè)因為變化過于迅速，因此難以創(chuàng)造永續(xù)的績效。以下是我們經過編輯的對話紀錄：
問：誰才是正確的──是倡導“永續(xù)優(yōu)勢”的傳統(tǒng)論者，還是強調“短暫優(yōu)勢”（transient advantage）的挑戰(zhàn)者？
答：雙方都表達了某些有用的觀念。讓我們先跟政治哲學借用一些說法，以下面三個角度來分別思考：“正面論點”（thesis，辯證法中的“正”）、“反面論點”（antithesis，辯證法中的“反”），以及“綜合論點”（synthesis，辯證法中的“合”）。
問：好的，什么是“正面論點”？
答：我先從邁克爾?波特（Michael Porter）開始說明。他最聰明絕頂?shù)亩匆娋褪?，企業(yè)的競爭基礎是一連串彼此連結、而且相互加強的活動和資源。這些事物讓企業(yè)以一種無法模仿的方式創(chuàng)造出價值。舉例來說，宜家家居（Ikea）便想出了辦法，讓顧客為必須自己組裝的家具，付出了比你預期更高的售價……因此宜家家居得以維持的低成本。在它們創(chuàng)造的優(yōu)勢背后，其實存在著相當精密復雜、彼此緊密連結的一組選擇。之后則出現(xiàn)一批人，探討以能力和資源為基礎來競爭，這些都是波特思想的延伸。他們談的就是永續(xù)戰(zhàn)略（sustainable strategy）。
現(xiàn)在很流行公開宣稱“永續(xù)的競爭優(yōu)勢”早已不再?？墒菑膶嶋H經驗上來看，事情根本就不是如此。微軟公司所屬的科技行業(yè)，理應是變動激烈的產業(yè)。過去十年間每一項科技的突破，微軟幾乎都錯過了，但微軟從2001年到2013年之間的營業(yè)利益達2,370億美元，仰賴的正是從1990年代中期就確立的戰(zhàn)略。人們很容易就陷入熱門的說法。不過，“永續(xù)性”仍然很重要。
問：可是，有許多曾經看來堅不可摧的企業(yè)，后來卻都變得很脆弱。
答：沒錯，這便引導到“反面論點”。另一群人產生了一項重要的洞見，我們稱之為“機會主義的觀點”（the opportunistic view），也就是主張創(chuàng)造經濟價值的另一種方法，就是掌握新的機會。企業(yè)通常運用創(chuàng)新的科技或新的商業(yè)模式，來掌握新的機會，而在這個過程中，通常會擾亂破壞其它的企業(yè)。所以，這個觀點通常都跟創(chuàng)新或是破壞（disruption）有關。不過，核心的重點還是在于，通過掌握新的機會來創(chuàng)造價值。
針對這兩者之間的差異，學者可以輕易在修辭上互相批評。但大體來說，經理人都了解必須同時做這兩件事：創(chuàng)造出難以模仿的競爭定位，同時也掌握住新的機會，尋找新的方法來競爭。
問：這便引發(fā)了一個關鍵問題—你要怎么做，才能平衡這兩項需求？
答：這就要談到“綜合論點”了。目前已經有好幾項重要的洞見存在。邁克爾?塔須曼（Michael Tushman）和查爾斯·歐萊利（Charles O’Reilly）提出的概念是“雙管齊下”（ambidexterity，原意為雙手皆能靈活運用）。對于企業(yè)來說，要充分發(fā)揮既有的優(yōu)勢，同時又要探索新的優(yōu)勢，其實是極為困難的。 因此，讓一個事業(yè)單位聚焦在現(xiàn)有的事業(yè)上，由另一個大致獨立的單位來創(chuàng)造新的事業(yè)，而這兩個單位都向同一位公司主管報告，這樣的做法便相當合理。目前，已經存在許多具體證據(jù)，支持這樣的做法確實可行。
另一項方法則是經營許多不同事業(yè)的組合。通用公司（GE）、嬌生集團（Johnson & Johnson）和三星電子（Samsung）成功采用這種做法。隨著時間演進，你進入新的事業(yè)，離開舊的事業(yè)。整體經濟有一大部分都是這樣運作。若能妥善運用這種做法，效果會很好。
陶德·詹格（Todd Zenger）不久前在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了一篇有意思的文章（編按：《說得出道理的好公司》），文中指出，你可以運用相互加強的活動和資源組成的一個系統(tǒng)，當成一個平臺，來掌握新機會。他針對迪士尼公司（Disney）如何做到這一點，提供了很好的分析。觀點跟克利斯·祖克（Chris Zook）和詹姆斯·艾倫（James Allen）針對“鄰近性”（adjacency）所發(fā)表的看法很接近：你可以找到適合你核心能力的機會。
另外，還有“眼界觀點”（the horizons view）。這是相當實用的方法，主張你應把一些資源聚焦在維持現(xiàn)有的事業(yè)上，一些資源聚焦在漸進式的改變上，另一些資源則聚焦在破壞性的事業(yè)上。樂高玩具（LEGO）就是一個相當棒的例子。 CEO底下有100位員工在核心事業(yè)工作，20位左右的員工則負責稍微廣泛一點的機會，而不到十二名員工則專注于創(chuàng)新，這類創(chuàng)新可能會對公司商業(yè)模式造成根本性的破壞。
有關“企業(yè)變革”的相關說法也屬于這一類，雖然不在戰(zhàn)略和創(chuàng)新的辯論范圍內。抱持這類主張的人，認為拍立得公司（Polaroid）當時應該要能看到未來會發(fā)生什么事情，然后調整公司做法，讓公司轉虧為盈。但如果你經營的是單獨一項聚焦的事業(yè)，要這么做是極為困難的。我不會說沒有任何人可以辦得到?？墒牵霾坏降娜吮瘸晒ψ龅降娜松俚枚?。
問：那么，至少應要做到什么才能成功？
答：在當前動蕩的市場里，成功的關鍵便是“戰(zhàn)略性的機會主義”（strategic opportunism），這么做可讓企業(yè)掌握到符合公司“資源和能力組合”的機會，而這些資源與能力的組合，能夠長久維持公司的獲利。