我在研究過(guò)上百場(chǎng)的演說(shuō)后發(fā)現(xiàn)，最有效的演說(shuō)者，跟說(shuō)故事的人一樣，用了一項(xiàng)技巧：提醒聽(tīng)眾他們所面對(duì)的現(xiàn)況，然后揭露一條更好的道路，他們創(chuàng)造出一個(gè)待解決的沖突點(diǎn)。
這種緊張感幫助他們說(shuō)服聽(tīng)眾采納一種新的心態(tài)或新的作為—從“是什么”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱梢允鞘裁础?。他們遵循亞里斯多德說(shuō)故事的三結(jié)構(gòu)（開(kāi)頭、中段、結(jié)尾），來(lái)傳遞容易讓人消化、記得并重述的信息。
你可以在自己的演示里，采用以下的技巧。
精心設(shè)計(jì)故事的開(kāi)頭
你可以在開(kāi)頭，講一些聽(tīng)眾早已知道的人生現(xiàn)況。因?yàn)槟闼U述的，正是他們親身感受到的，所以你的聽(tīng)眾會(huì)聽(tīng)著聽(tīng)著就點(diǎn)頭表示認(rèn)同。這可以幫助你建立和聽(tīng)眾間的連帶關(guān)系，讓他們敞開(kāi)心胸、傾聽(tīng)你對(duì)改變的看法。
在你把現(xiàn)狀的底線鋪設(shè)好后，就可以開(kāi)始向聽(tīng)眾引介你對(duì)現(xiàn)狀改變的愿景。聽(tīng)眾會(huì)因?yàn)槟泓c(diǎn)出這兩個(gè)世界的差別，而感到有些失衡，但這是好事—給他們一些刺激，讓他們不在只安于現(xiàn)狀。例如：
是什么：我們?cè)诘谌静⑽催_(dá)到財(cái)務(wù)上的目標(biāo)，部份原因是由于我們的人手不足、人力分散。
可以是什么：如果拉進(jìn)幾個(gè)重量級(jí)客戶，是不是可以解決我們大半的問(wèn)題？呃，我們可以的。
建立出兩者間的差距后，你剩下來(lái)的演示，就是用來(lái)搭起兩邊的橋梁。
發(fā)展故事的中段
現(xiàn)在，聽(tīng)眾已經(jīng)了解現(xiàn)狀有一些失衡的現(xiàn)象，你要繼續(xù)把“是什么”和“可以是什么”兩者間的差異突顯出來(lái)。
讓我們回到前述之第三季業(yè)績(jī)檢討的例子。盡管收入減少了，但你仍想要激勵(lì)員工盡力彌補(bǔ)。針對(duì)演示中段的結(jié)構(gòu)，我提供以下這個(gè)范例參考：
是什么：第三季的成績(jī)比預(yù)期少了15％。
可以是什么：第四季的數(shù)字一定要夠漂亮，我們才有紅利可發(fā)。
是什么：在名單上，我們還有六個(gè)新客戶。
可以是什么：其中的兩位客戶，有潛力為我們帶進(jìn)比現(xiàn)有客戶更多的營(yíng)收。
是什么：新客戶會(huì)需要制造部門(mén)大幅更新設(shè)備。
可以是什么：我們會(huì)從德國(guó)延攬專家來(lái)提供協(xié)助。
當(dāng)你持續(xù)在“是什么”和“可以是什么”間來(lái)回闡述時(shí)，聽(tīng)眾會(huì)開(kāi)始感覺(jué)后者愈來(lái)愈吸引人。
做一個(gè)有力的結(jié)尾
結(jié)尾部份，聽(tīng)眾可不想看你羅列出一串待辦事項(xiàng)的清單。誠(chéng)然，在結(jié)尾部份加入一個(gè)行動(dòng)的呼吁是必要的，但記得要能夠激勵(lì)人心，讓聽(tīng)者有想要付諸行動(dòng)之感。描述一下我所謂的新方法：如果他們采行你的建議，他們的世界會(huì)比現(xiàn)在好上許多。
利用上述的第三季營(yíng)收例子來(lái)總結(jié)，以下是一個(gè)結(jié)尾的建議：
行動(dòng)的呼吁：盡管為了讓第四季更好的表現(xiàn)，所有部門(mén)都要付出更多的心力，但我們因此卻可以既準(zhǔn)時(shí)又不出差錯(cuò)地把產(chǎn)品交到重要的新客戶手上。
新方法：我知道每個(gè)人都水深火熱—但請(qǐng)大家好好撐下去。這是我們可以同心協(xié)力、打造冠軍團(tuán)隊(duì)的機(jī)會(huì)，如果我們成功了，情況一定會(huì)好轉(zhuǎn)的。如果我們第四季的營(yíng)收達(dá)到目標(biāo)，會(huì)有什么獎(jiǎng)賞呢？除了紅利，公司在年底還會(huì)提供額外假期。
借由開(kāi)出獎(jiǎng)賞的支票，你讓員工知道他們?nèi)襞浜喜扇⌒袆?dòng)，努力會(huì)獲得回報(bào)。這會(huì)符合他們的、而不是你的需求。