通用電氣公司（General Electric）常被譽為是一個孕育出許多最高效能領導者的組織。大部份公司所用的人才評價制度都跟我們類似。有些公司的主管曾拜訪我們公司，想?yún)⒖嘉覀兊闹贫?，根?jù)這些人的說法，我們跟他們的做法不同之處，不在于考核表、排名方式、測評工具，或是所用的科技，而在于我們在測評時，針對績效和價值觀所做的密集討論。這些辯論、對話，以及為了完整檢視個人而花費的時間（也就是根據(jù)成果和領導方式來評量他們），遠比任何考核機制都還重要。我們評價制度的核心，一直都在于組織與領導者花在討論人上面的大量時間。
身為GE人才評價流程的監(jiān)督者，我很幸運能夠近距離地觀察這整個流程。以下是我的觀察結果。
首先是對個人考核的重視。公司要求主管花時間仔細準備，以便詳細討論直接下屬的工作表現(xiàn)、價值觀、優(yōu)點、發(fā)展需要，以及發(fā)展計劃。大部份的員工每年都花費超過1800個小時，為上司和公司工作。請主管至少花個幾小時，思考及討論員工的績效考評，而這是協(xié)助員工成長的一部分職責，這種要求不合理嗎？（接下來還會再討論到這一點。）我們認為，進行個人評價時，提供了大量機會，可進行坦率、有建設性的談話，員工應該要有機會進行這種談話。
如果主管對下屬的績效評語并沒有正確反映下屬的狀況，這位主管提出的評價和反饋意見常會被他自己的上司質(zhì)疑。我就曾見過我們的高層主管把評價報告退回，因為它對受評價的人評估并不公允。發(fā)生這種落差最為糟糕，因為評價雖然是針對員工的表現(xiàn)提出報告，但也能夠反映出這位員工的主管，或是人力資源主管的表現(xiàn)。這種多層級參與的評價制度，確保了考評品質(zhì)的誠實與周詳。
我們持續(xù)使用一個劃分為九格的“九宮格”式的表格，來呈現(xiàn)員工的績效和價值觀，但這不是為了硬性替員工做排名，而是要更容易區(qū)分員工不同的表現(xiàn)。以下是進行的方式。在各事業(yè)單位與部門進行這整個流程時，各主管判斷員工在九宮格里應屬于哪一個格子。這套制度讓我們直接把九宮格和人才評價結果連結起來。董事長設定整體的氛圍和期望，而公司里的各個主管則針對評價報告提出建議、評論和補充。雖然每位主管只能看到他所負責事業(yè)單位的評價情況，但這個制度確保全公司對人才采取一致性的觀點和評價。
包括董事長在內(nèi)，我們大部份的領導者至少花30%的工作時間在人員相關議題上。這是我們運營節(jié)奏的一部份。這些討論充滿各種議題，比如領導、接班、個人成長發(fā)展的機會、組織與人才戰(zhàn)略、背景多元性，以及全球人才的建立。這些討論也提供我們機會，更仔細、全面地評估績效—包括市場因素、內(nèi)部因素、組織復雜性，還有風險要素。更重要的是，這些討論都是由事業(yè)領導者來帶領進行，而非負責人力資源的人。這么做符合我們的哲學，也就是主張人才的發(fā)展與考評是關鍵的公司運營課題，而不只是人力資源的工作。
對于優(yōu)秀的領導者來說，有些技能比其他的來得重要。在觀察過這些討論后，我發(fā)現(xiàn)有些模式越來越明顯。舉例來說，好的領導者和杰出的領導者，兩者的差別不只在于智力，往往與判斷力和決策能力更有關聯(lián)。同樣的，渴望勝利、韌性、維護客戶利益、機智能干等特質(zhì)，重要性可能高于我們往往會重視的技能，例如分析技巧。通過討論，最能挖掘出員工的這些特質(zhì)，在未來的人才布局上，也是重要的參考。
有效的人才評價流程，會耗費人們的大量精力，領導者必須投入很多時間。這沒有什么公式或數(shù)學等式可遵循。評價的力量，在于全公司都致力進行人力資本發(fā)展，給予人們應得的注意力、坦誠的回饋意見和指導。