還記得一年前發(fā)生在挪威奧斯陸的恐怖攻擊嗎？兇手單槍匹馬，先用炸彈攻擊一棟政府大樓(八人喪生)，接著驅(qū)車到一個小島，殺害69人，大多數(shù)是參加夏令營的年輕人。分析當(dāng)天狀況的報告最近出爐，嚴(yán)厲抨擊警方與政府的無能，與美國（不名譽(yù)的）9/11報告如出一轍。
在這個充滿危機(jī)、沖擊、恐怖與破壞的世界，你要如何領(lǐng)導(dǎo)？這個問題對CEO與政府領(lǐng)導(dǎo)者同樣迫切。
吉 姆·柯林斯（Jim Collins）與我合著的《選擇卓越》（Great by Choice）一書研究了這個問題，分析在這樣的世界中成功領(lǐng)導(dǎo)的CEO與公司。由這項研究與其他相關(guān)研究，我們有了一些心得，知道領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)做好哪些準(zhǔn) 備，才能成功預(yù)測并應(yīng)對危機(jī)、動蕩與破壞性變革。
1。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有“建設(shè)性的恐慌”。在 我們研究中，成功的執(zhí)行展現(xiàn)了一種特異的行為，我們稱之為“建設(shè)性的恐慌”。以西南航空（Southwest Airlines）的赫伯·凱樂赫（Herb Kelleher）為例，在最近三次的經(jīng)濟(jì)衰退當(dāng)中，他卻預(yù)測會有十一次。正如比爾·蓋茲（Bill Gates）所言，“應(yīng)該讓恐懼指引你?！蔽覀冄芯慨?dāng)中的成功CEO，對于周圍的威脅極端戒慎恐懼（這屬于恐慌的部分），也采取行動來消除這些威脅，不論 是以設(shè)置緩沖或避險的形式（這是建設(shè)性的部分）。
在 奧斯陸恐怖攻擊之前，我們看到的情況是安逸的態(tài)度，這與建設(shè)性恐慌恰好相反。政府理應(yīng)在那棟建筑物四周設(shè)定安保范圍，但就是沒去做。雖然的確配置有一架快 速應(yīng)變直升機(jī)，以因應(yīng)恐怖攻擊，但卻沒法使用，因為和大多數(shù)挪威人一樣，相關(guān)人員七月份休假去了。（難道他們認(rèn)為恐怖分子七月也休假嗎？）這里的關(guān)鍵在于 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)極端戒慎恐懼，尤其在太平無事的時候──因為這可能是暴風(fēng)雨前的寧靜。
2。系統(tǒng)必須水平連結(jié)各點(diǎn)。那 天下午3點(diǎn)26分，炸彈在奧斯陸引爆，兇手隨即跳上一輛旅行車。到了3點(diǎn)35分，有人致電警方，聲稱一名穿著假警察制服的人在進(jìn)入汽車時行動詭異。報案者 甚至還提供了車牌號碼，這是此案本來可以逆轉(zhuǎn)的關(guān)鍵！可惜的是，接電話的基層人員把線索記在一張便條紙上，拿給某位高級警官，但那張便條紙在桌上不知怎么 就不見了。這種對重大信息的處理失當(dāng)，和9/11委托報告的發(fā)現(xiàn)驚人地相似。
正如我在《合作》（Collaboration）一書中指出，有些障礙會妨害有效分享信息。在這個案例中，是官僚體系作祟，造成一項關(guān)鍵信息在下級轉(zhuǎn)交上級 時漏失。如果資訊得在階層之間上下流動，系統(tǒng)就無法有效地反應(yīng)：一方面是速度緩慢，一方面是長官常把資訊壓下來，因為不了解它的重要性或相關(guān)性，或是沒時 間回應(yīng)。
這種情形從前也發(fā)生過。1941年12月7日早上7點(diǎn)2分，兩名負(fù)責(zé)珍珠港雷達(dá)站的士兵，發(fā)現(xiàn)有類似飛機(jī)的物體飛來；他們打電話給一位軍官，得到的回答是別 管它（攻擊在53分鐘后發(fā)生）。哥倫比亞號太空梭墜毀事件中，基層工程師知道發(fā)射時太空梭遭絕緣泡棉擊中而受損嚴(yán)重，卻不敢在2003年1月24日的會議 上向更高級別的經(jīng)理人報告。
兩項管理技巧可解決這個問題：首先，應(yīng)該要讓基層人員能橫向跨單位傳送信息（而不是只能向直屬上級報告）。其次，應(yīng)該授權(quán)他們追蹤后續(xù)情況，確認(rèn)真的有人根 據(jù)那些信息采取應(yīng)對行動（而非只是傳送出去），如果沒有人采取行動，他們應(yīng)有權(quán)采取行動。這需要結(jié)構(gòu)扁平化、員工建立密集的跨單位網(wǎng)絡(luò)，而且信息科技系統(tǒng) 讓資料能跨單位地流動。
3。系統(tǒng)必須能處理信息超載。上述 奧斯陸的高級警官接到車牌號碼便條紙時，正因爆炸事件忙得一團(tuán)亂，因而讓便條紙在桌上弄丟了。同樣地，有關(guān)珍珠港事變，請記住羅伯塔·沃斯泰特 （Roberta Wohlstetter）的名言：“我們未能預(yù)知珍珠港事變，不是因為欠缺相關(guān)資料，而是不相關(guān)的資料泛濫?！?/11事件也一樣，之所以未能預(yù)先得知， 部分原因也是關(guān)鍵資訊淹沒在資料汪洋中。
危機(jī)來襲時，無論在企業(yè)或政府，信息的流量與速度都會升高，今天更是如此。但雜音相對于有用信息的比率也會升高，導(dǎo)致解讀與管理益發(fā)困難。正如諾貝爾獎得主 赫伯特·賽蒙（Herbert Simon）所說：“信息豐富造成注意力貧乏?！边@表示領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)增加組織的“注意力承載量”。我們是否有足夠的經(jīng)理人，可以快速解讀資訊，并相互合作以形成共同的認(rèn)知？我們的CEO與高級領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者接收信息的速度是否夠快，而且未經(jīng)太多過濾，讓他們能真正看清發(fā)生的事情？遺憾的是，在不景氣時期，領(lǐng)導(dǎo)者削 減的恰好就是能提高注意力承載的資源──人員與系統(tǒng)。
各位企業(yè)與政府CEO、領(lǐng)導(dǎo)者切記：你獲得的評價，取決于對于危機(jī)事前準(zhǔn)備得如何，而不是只看危機(jī)來襲時的作為。