如何讓人在工作上主動做出所需的創(chuàng)意決定，同時不忘嚴守同樣重要的紀律，遵遁標準程序？
答案并不明顯。舉個例子來說：幾年前，在殼牌公司（Shell）位于倫敦的員工餐廳里，一位資深員工和我一起吃午餐，談到殼牌與艾克森石油（Exxon）的差異?！霸诎松?，一切都有標準程序。經理人應該遵照那些標準來做事，如果行不通，就改變標準。殼牌公司也有標準，但只是參考用。我們有較多的自主決定權，可以為客戶做正確的事。艾克森和殼牌相比，我比較想投資艾克森的股票，但我永遠不想在那里工作?！?span id="more-23644">
一方面，如果想把事情做對，流程永遠勝過人力判斷。質量管理之父愛德華．戴明（W. Edwards Deming）說過：“糟糕的流程永遠好過優(yōu)秀的人才?！必S田汽車的前總裁張富士夫（Fujio Cho）也說過：“我們用一般的人才來管理卓越的流程，得到優(yōu)異的成果。我們的競爭對手是用優(yōu)秀的人才來管理有瑕疵的流程，得到普通或較差的成果?！丙湲攧诎褑T工送到內部的訓練中心“漢堡大學”，學習以最有效率、也最有效的方式煎漢堡排。他們想要的是一致、可靠、低成本的客戶服務，煎漢堡有既定的方式，他們不希望員工自由發(fā)揮。依賴科學方法的標準程序很重要，能夠為持續(xù)的流程改善，奠定穩(wěn)定、可控制的基礎。
另一方面，擁有正確方法的正確人選，可基于正確的理由，主動打破標準程序的規(guī)則，創(chuàng)造出更好的結果。處理與人有關的情況時，光靠科學導向的解決方案是危險的。例如，在諾斯壯百貨（Nordstrom）曾發(fā)生過一個知名的案例，員工接受客戶的退貨，但那個產品并非諾斯壯售出的。如果給第一線員工一些權限，可讓他們自行判斷是否要打破標準規(guī)則，為客戶做正確的事情。
自主決定和遵循規(guī)定之間的平衡正在改變，或許在保健醫(yī)療業(yè)里最為明顯。不管以往的平衡點在哪里，如今因為需要更多的合作，所以趨勢是朝標準化發(fā)展。從追蹤病歷的軟件程序到挑選用藥的標準，醫(yī)生在醫(yī)療看診時，能自主決定的權限越來越小。
有一些案例在標準程序與自主決定之間取得了巧妙的平衡，讓兼顧兩者的方案優(yōu)于偏重其中之一的方案。例如，星巴克訂了許多的標準以管理數千家分店，但他們也給予員工決策的權限，詢問他們咖啡機、收銀機、商品該如何擺放，讓他們決定如何招呼客人。制藥公司必須符合嚴格的標準程序，以復制一貫高品質的藥物研發(fā)成果，并符合美國食品暨藥物管理局（FDA）對各階段的要求。不過，也有一些例子是項目領導者在遵守科學規(guī)定下，堅持個人的立場，大幅加快了研發(fā)進度，發(fā)揮創(chuàng)意，創(chuàng)造出前所未有的成果。
這些例子背后潛藏的問題是：區(qū)別自主決定和標準程序，可幫我們在執(zhí)行工作時更清楚看出有哪些選擇和權衡嗎？還是這種“非此即彼”的思維反而模糊了真相？我擔任管理顧問的友人戴夫·雷夫曼（Dave Laveman）專門研究這種影響績效的未經證實的假設，他認為：
“商業(yè)中充滿了非此即彼的情境，很多情況中，這種做法提供了錯誤的選擇。當我們愿意擺脫傳統(tǒng)的假設時（例如哪些東西共存，哪些東西互斥），就可以用新的方法觀察舊的議題。領導者想給人果斷的印象，因此容易過早作出決策，這可能帶來暫時的成功，卻隱含了成本。領導者若是能夠兼顧看似互斥的選項，忍受兼顧兩者的不安，就有可能讓自己及團隊產生更深度的創(chuàng)意。領導者在采用這種做法時，常會想出前所未見的解決方案?！?/p>