我們一想到卓越的領導人，就會聯想到某些特質：他們對自己的能力很有自信，堅守自己的信念。他們「相信自己的直覺」，「堅持到底」而且能「證明別人錯了」。他們不是「容易被說服的人」，而且絕對不會「突然改采相反觀點」。但這個典型已非常陳舊過時了。我為撰寫新書《可被說服》（Persuadable），花了三年研究世界上多位最成功的領導人，我發(fā)現他們有個驚人的共同點：愿意被人說服。
舉例來說，拯救了福特汽車公司（Ford Motor Company）、受到大肆吹捧的CEO艾倫?穆拉利（Alan Mulally），就很懷疑自己的意見。世界上最成功的對沖基金經理之一的瑞?戴利歐（Ray Dalio），堅持要他的團隊毫不留情地質疑他的想法。國際貨幣基金會（IMF）總裁克里斯蒂娜?拉加德（Christine Lagarde），尋求能證明她對世界與自身的信念有誤的資訊。這些領導人已了解，在這個日益復雜的世界，能考慮新證據并據以改變本身想法的能力，可為自己帶來非凡的優(yōu)勢。
可被說服的一個好處是，可以提高預測未來的正確性。賓州大學（University of Pennsylvania ）教授菲利普?泰羅克（Philip Tetlock）針對這一點進行了一項知名的全面性研究，追蹤超過284位專家的82,361項預測，他發(fā)現，預測正確性與預測者如何思考的關聯較大，與預測者知道么的關聯較小。預測比較正確的人沒有依循世界上的宏大理論，所以較愿意聽取新資訊，并據以調整所作的預測。
另一個好處是加速成長。瑞典心理學家安德斯?艾立森（K. Anders Ericsson）曾研究，在許多種認知復雜的技能方面（從下西洋棋到拉小提琴），是什么造成了大師與庸才的差別；他發(fā)現，練習的「品質」決定了表現是否良好。大師執(zhí)著于找出并改善其本身的弱點；這表示他們保持開放心態(tài)，聽取別人的批判性意見，因此能克服人類天生傾向展現的虛幻優(yōu)越感（也就是即傾向高估自身的強項，忽略自身的缺點）。正如康乃爾大學（Cornell）心理學者大衛(wèi)?丹寧（David Dunning）所說，「要透過其他人，才能得到自知之明?！?/p>
當然，領導人不應該在每個問題上都被人說服。在某些時刻，你必須停止考慮新資訊和意見，作出決定，并向前邁進。如果時間緊迫或手頭的事不是很重要，就不妨相信自己的直覺，并依據先前的信念自行選擇一條路線。但對于較高風險的決策，則采取較易被說服的心態(tài)很重要。你如何做到這一點，特別是對于達成目標仍很遙遠的問題？
回想情況混沌不明的時刻。大家都知道情況明朗時是這種情形：你覺得終于了解某個狀況，明白該怎么做。情況混沌不明時正好相反：你無法看清情況，或是你以往十分確定的事，結果竟然是錯誤的。你記得有過這種時候嗎？可被說服的領導人確定自己經歷過那樣的時刻。每當他們覺得有點太自信或太肯定時，會提醒自己以前情況混沌不明的時刻，這會激勵他們尋求外部的建議，并考慮其他觀點，即使他們本能上并不想那樣做。
將手放在轉盤上，不是在獵槍上。若要貼近真相，最好的方式就是和不贊同你看法的人爭論。但通常在這樣做時，我們把重點放在捍衛(wèi)自己的立場。那就好像我們在射擊飛靶，和我們爭論的對手的觀點，就好像是我們努力要擊落的標的。我們會這樣做，是因為我們傾向于非黑即白的思維：立場與決策若非百分之百正確，就是百分之百錯誤，若我們無法完善地捍衛(wèi)一個立場或決策，那個立場或決策一定是百分之百錯誤的。但是論點不一定是贏家通吃，其實，最好的論點最后往往要做出折衷妥協(xié)。因此，不要想像你的手放在獵槍上，要想像你的手在轉動一個代表你對自己意見的信心的轉盤：向右轉到底代表絕對的確定，向左轉到底代表完全不確定。若你的爭論對手提出一個好觀點，你要將轉盤略微向左轉。若支持你的立場的證據浮現，則把轉盤略微向右轉。
封殺你最愛的點子。一旦你愿意接受意見回饋與辯論，你可能會發(fā)現，反對你先前所持觀點的證據一直累積。下一步是真正愿意改變你的想法。如果涉及到我們向來保有的信念，無論那是新計劃的構想、對某個長期供應商的看法，或者你自認擅長簡單扼要地溝通，要改變這些想法都很困難。作家非常了解這種對放手的恐懼。我們都有這種可怕的習慣：最愛自己的作品，若有編輯膽敢更動我們的片言只字，我們會想要找他們算帳。這就是為什么有人會勸作家要先「封殺自己最愛的點子」，不要讓別人有機會那樣做。這也適用于領導人。你愈快看出并承認某個構想（即使是你心愛的構想）行不通，你就能愈快移轉到正確的行動路線上。