12月17日,萬(wàn)科管理層與“野蠻人”寶能系的資本對(duì)決達(dá)到了白熱化——萬(wàn)科的精神領(lǐng)袖王石在其內(nèi)部講話中,鄭重表態(tài):不歡迎寶能系作為萬(wàn)科的第一大股東;就在幾小時(shí)后,寶能系主體深圳寶能投資集團(tuán)有限公司給《財(cái)經(jīng)》發(fā)來(lái)了一份《鄭重聲明》:歷數(shù)其23年的發(fā)展歷史,強(qiáng)調(diào)“恪守法律,尊重規(guī)則,相信市場(chǎng)的力量”。這被外界解讀為“寶能系對(duì)王石指責(zé)其不適合當(dāng)萬(wàn)科第一大股東”的回應(yīng)。
從12月18日下午一點(diǎn)開(kāi)始,萬(wàn)科宣布停牌,理由是“籌劃重大資產(chǎn)重組事項(xiàng)”,并預(yù)計(jì)將于2016年1月16日復(fù)牌。坊間認(rèn)為,萬(wàn)科極有可能通過(guò)增發(fā)股票,引入“白衣騎士”來(lái)對(duì)抗寶能系,從而讓后者知難而退。但從目前來(lái)看,萬(wàn)科很難復(fù)制其20年前速?zèng)Q君安證券的故技。
“毒丸計(jì)劃”、白衣騎士是資本市場(chǎng)對(duì)抗惡意收購(gòu)的通行做法,但從公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看,這都不是良方,也都無(wú)益于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
我們需要注意的是,惡意收購(gòu)并不僅僅是萬(wàn)科和王石所要面對(duì)的問(wèn)題,而是眾多公司管理層都要面對(duì)的問(wèn)題。
自2015年7、8月的股災(zāi)以來(lái),舉牌接連發(fā)生,原因正是股災(zāi)所導(dǎo)致的股價(jià)低估。如何和新股東、第一大股東處理好關(guān)系,是所有上市公司管理層都必須要正視的緊迫課題。
王石將寶能系稱作“野蠻人”,而這些野蠻人的做法與西方國(guó)家的“維權(quán)投資者”(也被稱為激進(jìn)投資者)頗為類似:先買入他們認(rèn)為被低估的股票,然后迫使管理層采取可以提升股票價(jià)值的舉措,比如給股東更多現(xiàn)金回報(bào)或剝離被視為拖累股價(jià)的業(yè)務(wù)部門等。繼而,他們?cè)絹?lái)越深地介入公司治理——要求獲得更多董事會(huì)席位、撤換CEO以及宣揚(yáng)某種公司戰(zhàn)略等。
針對(duì)這些“霸蠻”做法,哈佛商學(xué)院教授比爾·喬治和杰·洛爾施給出了6計(jì)錦囊。一旦掌握這6計(jì)錦囊,不僅可以確保公司管理層對(duì)企業(yè)的控制權(quán),還會(huì)助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青。
法則一:明確戰(zhàn)略重點(diǎn)并持之以恒
盧英德于2006年出任百事CEO。當(dāng)時(shí),肥胖癥和Ⅱ型糖尿病在全球范圍內(nèi)增多,她意識(shí)到這些長(zhǎng)期趨勢(shì)會(huì)推動(dòng)消費(fèi)者需求轉(zhuǎn)向健康食品和飲料,最終使百事的核心業(yè)務(wù)——軟飲與零食增長(zhǎng)放緩。對(duì)此,她設(shè)計(jì)了新的戰(zhàn)略,瞄準(zhǔn)三個(gè)增長(zhǎng)領(lǐng)域:(1)有益健康的產(chǎn)品,比如桂格燕麥、佳得樂(lè)運(yùn)動(dòng)飲料;(2)產(chǎn)品創(chuàng)新;(3)新興市場(chǎng)。她計(jì)劃用重金打造這三個(gè)領(lǐng)域,方式包括并購(gòu)等手段,所需資金則來(lái)自百事核心業(yè)務(wù)產(chǎn)生的現(xiàn)金流。百事精準(zhǔn)地完成了對(duì)巴西、印度、俄羅斯和烏克蘭等新興市場(chǎng)的一系列食品和飲料公司的并購(gòu)。
大型變革通常要花5到10年時(shí)間才會(huì)看到成果,這會(huì)讓管理層和董事會(huì)承受巨大壓力。正如百事前CEO史蒂夫·雷尼穆德(Steve Reinemund)所言,除非看到顯著業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng),否則人們絕不會(huì)支持大型變革。百事的改革出師不利:2010年,可口可樂(lè)占領(lǐng)了更多的軟飲市場(chǎng)份額,健怡可樂(lè)取代百事可樂(lè)成為世界第二暢銷軟飲;百事股價(jià)下跌4%,可口可樂(lè)則上漲40%。糟糕的業(yè)績(jī)之下,股東們開(kāi)始指責(zé)盧英德在軟飲領(lǐng)域投資不足。盧英德為此調(diào)整了某些關(guān)鍵管理機(jī)制,并在董事會(huì)的支持下平復(fù)了爭(zhēng)議,從而得以堅(jiān)持既定戰(zhàn)略改革。過(guò)去兩年中,百事公司在各個(gè)品類上均實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增長(zhǎng),最終在股票市場(chǎng)上的表現(xiàn)勝過(guò)可口可樂(lè):2013年,百事公司的收入和每股收益分別上升1%和10%,而可口可樂(lè)公司的這兩項(xiàng)指標(biāo)則分別下滑了2%和3%。
聚焦戰(zhàn)略為股東帶來(lái)更多分紅,這讓盧英德和董事會(huì)更有底氣拒絕佩爾茨的干預(yù)。百事CFO休·約翰斯頓(Hugh Johnston)在2013年夏天聲稱:“現(xiàn)在百事公司整體運(yùn)營(yíng)良好,如果花費(fèi)800億美元收購(gòu)億滋,將會(huì)分散企業(yè)為股東創(chuàng)造價(jià)值的能力?!卑偈碌拇蠖鄶?shù)股東顯然也都同意這一點(diǎn)。雖然佩爾茨不會(huì)善罷甘休,不過(guò)截至本文發(fā)稿,他還未取得任何顯著進(jìn)展。
法則二:戴上維權(quán)投資者的“眼鏡”
CEO需要確保其董事會(huì)看清維權(quán)投資者的伎倆,并制定出對(duì)策。這就需要他們進(jìn)行三個(gè)維度的分析:
- 維權(quán)投資者在短期內(nèi)提升股東價(jià)值的金融手段:這通常包括分拆、剝離業(yè)務(wù)或是股票回購(gòu)以及增加負(fù)債;
- 企業(yè)可能存在的戰(zhàn)略弱點(diǎn)以及資本結(jié)構(gòu);
- 其他企業(yè)的具體案例。
維權(quán)投資者的習(xí)慣做法是冒更大的風(fēng)險(xiǎn)去追求高回報(bào),但這也并不總是壞事。如果能在不危害企業(yè)戰(zhàn)略的前提下提升回報(bào),管理者理應(yīng)在維權(quán)投資者逼你改變前搶先實(shí)施。
法則三:培養(yǎng)熟悉公司業(yè)務(wù)的外部顧問(wèn)
2007年-2008年,因經(jīng)濟(jì)衰退,塔吉特的同店銷量不斷下滑,比爾·阿克曼(Bill Ackman)的潘興廣場(chǎng)對(duì)沖基金(Pershing Square hedge fund)乘機(jī)增持其股票。最初,阿克曼試圖說(shuō)服塔吉特的董事會(huì)拆分其信用卡業(yè)務(wù)。因?yàn)橛米杂行庞每?lì)與回饋消費(fèi)者的做法收效顯著,董事會(huì)沒(méi)有同意拆分提議。最終董事會(huì)同意把信用卡業(yè)務(wù)47%的權(quán)益賣給摩根大通。阿克曼堅(jiān)持要求塔吉特剝離掉剩下的53%,遭到了董事會(huì)拒絕。
阿克曼并未就此罷手,他提議塔吉特分割其不動(dòng)產(chǎn)業(yè)務(wù)。塔吉特共有680家店鋪,大部分產(chǎn)權(quán)都?xì)w公司所有。阿克曼要求把這項(xiàng)資產(chǎn)交給一家房地產(chǎn)投資信托基金(REIT)。董事會(huì)與管理層認(rèn)為,這就意味著公司將失去對(duì)店鋪產(chǎn)權(quán)的控制權(quán),并將耗費(fèi)越來(lái)越多的運(yùn)營(yíng)成本從REIT手中租回店面,而且還將承擔(dān)過(guò)高的杠桿率。因此,董事會(huì)再次回絕了阿克曼的要求。
阿克曼于是掀起了代理權(quán)戰(zhàn)爭(zhēng),試圖讓自己和四個(gè)他選出來(lái)的董事,取代原有的董事會(huì)成員。他每天都在美國(guó)全國(guó)廣播公司財(cái)經(jīng)頻道(CNBC)上露面,把自己的計(jì)劃直接兜售給廣大投資者。塔吉特的董事會(huì)和管理層則通過(guò)與主要股東直接面談的方式進(jìn)行反擊,最終他們?cè)?008年年度股東大會(huì)中贏得了超過(guò)73%的選票。此后不久,阿克曼就賣掉了手中持有的所有塔吉特股票。
要作好迎戰(zhàn)維權(quán)投資者的準(zhǔn)備,管理層和董事會(huì)都必須有可信賴的外部顧問(wèn)。1996年塔吉特曾差點(diǎn)被彭尼公司(J.C. Penney)收購(gòu),從那時(shí)起,塔吉特就只與固定的財(cái)務(wù)顧問(wèn)(高盛投資)和法律顧問(wèn)公司(Wachtell, Lipton律師事務(wù)所)合作。這些外部顧問(wèn)參與了塔吉特剝離Dayton-Hudson和Mervyn’s的過(guò)程。他們熟悉塔吉特公司,同時(shí)頗受董事會(huì)信任。他們的支持讓塔吉特確信自己走在正確的戰(zhàn)略軌道上,也更有底氣拒絕阿克曼的要求。正是因?yàn)橛型獠款檰?wèn)的幫助,塔吉特管理層和董事會(huì)才能夠贏得這場(chǎng)代理權(quán)之爭(zhēng)。
法則四:打造默契的董事會(huì)
瓦解目標(biāo)公司的董事會(huì)是維權(quán)投資者慣用的伎倆。董事們必須團(tuán)結(jié)一致才能用客觀和建設(shè)性的方式化解維權(quán)投資者帶來(lái)的困境。而團(tuán)結(jié)來(lái)自于多年積累的默契,并在一次次合作參與、攜手應(yīng)對(duì)危機(jī)以及同CEO的坦率交流中強(qiáng)化。要實(shí)現(xiàn)董事會(huì)的默契,CEO必須保證信息的高度透明,愿意分享包括決策敏感信息在內(nèi)的全部信息。董事們則要在應(yīng)對(duì)維權(quán)投資者挑戰(zhàn)時(shí),全心投入公司事務(wù),并以公司的長(zhǎng)期目標(biāo)為重。
正是董事會(huì)的投入、默契以及與CEO的溝通這三點(diǎn),拯救了全食食品超市公司(Whole Foods Market,下文簡(jiǎn)稱WFM)。在2008年-2009年間,WFM深陷一場(chǎng)超級(jí)風(fēng)暴:不僅業(yè)務(wù)受挫、飽受公眾詬病,還面臨維權(quán)投資活動(dòng)帶來(lái)的挑戰(zhàn)。作為只經(jīng)營(yíng)天然食品的公司,WFM從1978年在得克薩斯州奧斯汀市起家后發(fā)展迅速,其同店銷售額不斷上升,逐漸發(fā)展為聚焦健康食品的連鎖超市。WFM聯(lián)合創(chuàng)始人約翰·麥基(John Mackey)沒(méi)有多少商業(yè)經(jīng)驗(yàn),于是建立了由資深人士組成的董事會(huì),其中包括資深零售業(yè)人士和持有公司股票的專業(yè)財(cái)務(wù)投資者。這些富有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人士指導(dǎo)麥基如何建立全食食品的特許經(jīng)營(yíng),并在這一過(guò)程中建立起默契。
WFM持續(xù)了30余年的高速發(fā)展被2008年的經(jīng)濟(jì)衰退打斷。2008年,WFM陷入內(nèi)外交困:經(jīng)濟(jì)衰退外加消費(fèi)者認(rèn)為全食食品價(jià)格較高,令WFM的同店銷售額增速下滑了3到4個(gè)百分點(diǎn);邁克爾·波倫(Michael Pollan)最暢銷的健康飲食書籍《雜食者的困境》對(duì)WFM給出負(fù)面評(píng)價(jià);就在WFM向聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)申請(qǐng)批準(zhǔn)收購(gòu)一家較小型連鎖店Wild Oats的當(dāng)口,有人曝光了麥基曾在網(wǎng)絡(luò)上匿名毀謗Wild Oats公司一事。2006年1月至2008年11月間,WFM的股價(jià)狂跌90%。正是那時(shí),該公司引入了友好的外部投資者——私募股權(quán)公司Leonard Green & Partners。
發(fā)現(xiàn)WFM股票的狂跌后,維權(quán)投資者羅恩·伯克勒(Ron Burkle)買入了980萬(wàn)股WFM股票(占總股數(shù)的7%),隨后便對(duì)WFM董事會(huì)施壓,要求其通過(guò)放慢增長(zhǎng)來(lái)提高短期盈利。但董事會(huì)并沒(méi)有示弱,他們聯(lián)合起來(lái)支持麥基,堅(jiān)持WFM的使命和價(jià)值觀,拒絕了伯克勒的要求。不過(guò),董事會(huì)也做了些改變:麥基辭去董事長(zhǎng)一職,保留CEO頭銜;第二年沃爾特·羅伯成為聯(lián)席CEO。
WFM的董事們之所以能對(duì)抗伯克勒,部分原因是他們的團(tuán)結(jié)、默契,以及隨后采取的建設(shè)性舉動(dòng)。在他們的努力下,該公司漸漸轉(zhuǎn)好。過(guò)去4年間,同店銷量保持看近兩位數(shù)的高增長(zhǎng);收入增長(zhǎng)了50%,每股收益是此前的3倍。這場(chǎng)風(fēng)波之后,WFM股票上漲了750%,并在去年秋天創(chuàng)下歷史新高。
法則五:持續(xù)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)
歸根結(jié)底,對(duì)抗維權(quán)投資者的最佳辦法就是一個(gè)接一個(gè)地持續(xù)實(shí)現(xiàn)公司業(yè)已宣布的目標(biāo),此外,其他任何方式都有可能被維權(quán)投資者抓到把柄。彭尼公司在CEO邁倫·烏爾曼(Myron Ullman)治理下表現(xiàn)平庸,股價(jià)在2007至2010年間下跌65%。看到股價(jià)大跌,比爾·阿克曼買入了大量該公司股票。后來(lái),董事會(huì)屈服于阿克曼的管理變革要求,卻因此陷入更糟的境地。倘若彭尼公司一直表現(xiàn)穩(wěn)定,就不會(huì)惹來(lái)維權(quán)投資者的注意。
寶潔的董事會(huì)在2013年5月撤換CEO鮑勃·麥克唐納,導(dǎo)火索也是阿克曼。阿克曼的要求之一是出臺(tái)一份關(guān)于如何加速提升盈利的詳細(xì)報(bào)告。2009年-2012年間,寶潔在麥克唐納治理下為了刺激收入增長(zhǎng)頻繁變更戰(zhàn)略,而業(yè)績(jī)卻一直萎靡不振——這令寶潔成為維權(quán)投資者追逐的目標(biāo)。盡管麥克唐納在2012年用100億美元成本削減計(jì)劃提振了股價(jià),董事會(huì)依然決定撤換他,請(qǐng)回前任CEO雷富禮。如果寶潔在麥克唐納接手后,實(shí)現(xiàn)像保羅·波爾曼(Paul Polman)帶領(lǐng)聯(lián)合利華所做的大變革,他或許就不會(huì)遭遇被撤換的命運(yùn)。
這類例子不勝枚舉。它們告訴我們:堅(jiān)實(shí)的業(yè)績(jī)很重要,設(shè)置現(xiàn)實(shí)可行的目標(biāo)同樣重要。許多企業(yè)敗就敗在公開(kāi)宣揚(yáng)過(guò)于激進(jìn)的目標(biāo)或是向市場(chǎng)釋放過(guò)于積極的信號(hào)。當(dāng)今環(huán)境之下,我們奉勸企業(yè)和董事會(huì),要么干脆不給出業(yè)績(jī)指引(Earnings Guidance),要么就依據(jù)自身面對(duì)的不確定因素給出業(yè)績(jī)大致波動(dòng)范圍。
法則六:采納維權(quán)投資者的合理建議
維權(quán)投資者大都是聰明且進(jìn)取之人,他們往往會(huì)注意到董事會(huì)與管理者忽視的問(wèn)題。因此他們提出的意見(jiàn)往往值得傾聽(tīng),你也可以有選擇地執(zhí)行一些有價(jià)值的建議。2006年12月,關(guān)系投資者(Relational Investors)基金的拉夫·懷特沃斯(Ralph Whitworth)發(fā)現(xiàn),美國(guó)勞聯(lián)-產(chǎn)聯(lián)(AFL-CIO)抗議家得寶(Home Depot)CEO羅伯特·納德利(Robert Nardelli)在公司業(yè)績(jī)表現(xiàn)欠佳時(shí)仍然拿著高薪。懷特沃斯要求下屬把家得寶作為備選目標(biāo)。其下屬在分析年報(bào)中發(fā)現(xiàn)了會(huì)計(jì)差錯(cuò),還發(fā)現(xiàn)了其新設(shè)批發(fā)部門資產(chǎn)回報(bào)低的問(wèn)題。
在買入家得寶一小部分股票后,關(guān)系投資者基金致信家得寶董事會(huì),要求對(duì)方給予闡明上述發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)。家得寶董事會(huì)約見(jiàn)了懷特沃斯,驚訝地得知會(huì)計(jì)的失誤導(dǎo)致了家得寶的投資回報(bào)多出了1倍。這件事的結(jié)果一是納德利(Nardelli)很快離職,二是懷特沃斯的老同事大衛(wèi)·巴徹爾德(David Batchelder)被提名進(jìn)入董事會(huì)。家得寶隨后采納了懷特沃斯提出的部分改革建議,包括聚焦核心零售業(yè)務(wù)、建立更好的資金配比流程和規(guī)則,以及讓商業(yè)戰(zhàn)略在投資人面前更加透明。
在新任CEO弗蘭克·布萊克(Frank Blake)執(zhí)掌下,家得寶于2007年退出了批發(fā)業(yè)務(wù),重振客戶服務(wù),還啟動(dòng)了225億美元的股票回購(gòu)計(jì)劃。布萊克接管家得寶后令公司股價(jià)翻了一番。這一案例說(shuō)明,維權(quán)投資者有時(shí)也會(huì)有好點(diǎn)子,董事會(huì)應(yīng)該花點(diǎn)時(shí)間考量他們提出的改革方案。
對(duì)全體股東負(fù)責(zé)
董事會(huì)最重要的作用之一,就是確保企業(yè)始終堅(jiān)守使命和價(jià)值觀。使命和價(jià)值觀是企業(yè)成功的基石。近年來(lái),有些不具備行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的維權(quán)投資者進(jìn)入公司,拋出激進(jìn)而又效果不明的改革方案。雖然企業(yè)有時(shí)的確需要重大變革,但由外部維權(quán)投資者執(zhí)行這些草率的方案,可能會(huì)讓企業(yè)失去員工和顧客的支持。
無(wú)論要求是否被采納,維權(quán)投資者通常都會(huì)迅速把所持股票套現(xiàn),因而很難說(shuō)他們是否考慮了公司的長(zhǎng)期發(fā)展。他們的舉措可能會(huì)弱化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位,損害長(zhǎng)期股東的利益,高杠桿的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)在經(jīng)濟(jì)下行時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)也巨大。
新的維權(quán)投資者在未來(lái)一段時(shí)間還會(huì)層出不窮。毫無(wú)疑問(wèn),沒(méi)有一家企業(yè)可以在維權(quán)投資者面前高枕無(wú)憂。如果董事會(huì)和管理團(tuán)隊(duì)做好準(zhǔn)備,他們就能更好地應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。沃倫·巴菲特近期對(duì)此給出了頗具智慧的忠告,“我認(rèn)為,管理者應(yīng)該為了那些會(huì)留下來(lái)的股東,而不是那些注定要離開(kāi)的人去管理企業(yè)。”倘若遇上維權(quán)投資者,董事們應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)記:自己對(duì)企業(yè)和全體股東負(fù)有信托責(zé)任,而不僅是對(duì)那些干預(yù)者;他們應(yīng)該確保為企業(yè)使命和戰(zhàn)略的長(zhǎng)期發(fā)展而努力。