作者簡介
羅伯特·卡普蘭是哈佛商學院從事領導力發(fā)展研究的知名教授。大衛(wèi)·諾頓是“新方案”咨詢公司的共同創(chuàng)始人。他們二人的其他管理書籍有：《戰(zhàn)略核心組織：平衡計分公司如何在新經(jīng)濟環(huán)境下發(fā)達》。
績效管理已經(jīng)成為21世紀管理的核心。事實上，績效考核經(jīng)常被看作是管理的主要功能。將測量標準放入管理者手中的人是科學管理方法的發(fā)明者弗雷德里克·泰勒，這種方法將預先確定的最適當?shù)臅r間與員工的表現(xiàn)進行衡量。整個20世紀，管理者不斷發(fā)現(xiàn)需要衡量的困難之事和更加復雜的衡量工具。正如每一名管理者所知道的，測量過的事情才能完成。
這種量化狂熱最富有成果的體現(xiàn)領域是財務。管理者只是簡單地談論銷售和利潤。但是多年來，一系列復雜的利率排列、績效管理方法、分析工具和軟件包都在不斷地發(fā)展著。一個公司所花費或生產(chǎn)的每一分都能以無限的數(shù)字方式進行分析。整個公司都能被這些財務工具驅(qū)動，這就是它們說服的力量。其中最著名的例子是20世紀60年代在哈羅德，詹寧控制下的ITT公司、詹寧使用財務工具進行管理達到了頂點，創(chuàng)造了精心制作的財務報告體系。當他離開公司時，這副架設的紙牌也倒塌了。
從詹寧的方式中我們所得到的明顯結(jié)論是：如果你只關(guān)注財務工具，那么你可以實現(xiàn)短期甚至長期的成功，但是這樣狹隘而局限的工具不可能帶來長期的利益。問題是財務利率和業(yè)績是最容易衡量的東西。公司業(yè)績的其他因素，諸如客戶忠誠度或員工滿意度，則更為抽象，績效管理似乎是將更多的問題而不是答案擺了出來。
就在公司考慮如何衡量更為“軟性”的因素時，公司也日益陷于管理的流行風潮中。特別是整個20世紀，社會上涌現(xiàn)出很多睿智的觀點，公司抓住所有出現(xiàn)的好主意，將其作為法寶。無論是否能夠進行重新設計，大多數(shù)全面質(zhì)量管理或時間生產(chǎn)都已經(jīng)消失得無影無蹤。
所以，組織面臨著不少困境：不實用的財務工具體系，衡量業(yè)績其他因素中不可靠的工具，以及對于幾乎無法測定影響的短期流行的愛好。
羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓提出了對于這些不均衡問題的答案，這就是平衡計分卡(是“一種戰(zhàn)略管理和績效考核體系，將戰(zhàn)略目標與全面的指標相聯(lián)系”)。
他們倆在20世紀90年代初由畢馬威贊助的研究中發(fā)展出平衡計分卡的概念。這個結(jié)果是登在《哈佛商業(yè)評論》上的一篇文章(“平衡計分卡”1993年1月2日)。對于管理者來說這是個簡單的訊息：所量即所得?？ㄆ仗m和諾頓將經(jīng)營一個公司與駕駛飛機進行比較。只依賴一個單獨儀表的飛行員，他的駕駛不可能安全。飛行員必須利用駕駛艙中的所有信息?！艾F(xiàn)在管理一個組織的復雜性要求管理者能夠同時觀察不同領域的業(yè)績，”卡普蘭和諾頓說：“此外，強迫高層管理人員將所有重要的操作性工具考慮到一起，這個平衡的計分卡能讓他們看到是否一個領域的進步是以另一個領域為代價的?！?/p>
卡普蘭和諾頓建議四個因素應當?shù)玫狡胶?。首先是客戶的觀點。公司必須了解客戶眼中的自己。第二個因素是“內(nèi)在觀點”，公司必須了解自己在哪些方面優(yōu)于別家公司。第三是“創(chuàng)新和學習的視角”，公司必須了解自己能否繼續(xù)改善并創(chuàng)造價值。最后是財務的觀點，如何使公司照顧好股東的利益。
根據(jù)卡普蘭和諾頓的觀點，將能量、注意、績效考核標準等集中于所有四個層面，公司會由它們的使命驅(qū)使而非短期的財政業(yè)績推動。將績效考核工具應用于公司戰(zhàn)略對于實現(xiàn)這一點非常重要?！镀胶庥嫹挚ā氛J為戰(zhàn)略對于任何績效管理過程都必須是中心?！耙粋€好的平衡計分卡應該告訴你戰(zhàn)略故事?！?/p>
對于一個組織而言，確定重要的績效考核工具并非易事。一個公司在第一次審查時制造了500種績效考核工具。最后只剩7種——20種是一般標準值。依據(jù)卡普蘭和諾頓的觀點，一個“好”的平衡計分卡包含三個因素。首先，它建立“因果關(guān)系”?？冃Э己斯ぞ呤潜舜讼嚓P(guān)的，遠遠勝于孤立的數(shù)字，這種關(guān)系網(wǎng)絡構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略。其次，一個平衡計分卡應該是領先和居后指標的結(jié)合。最后的指標是績效考核標準，像市場分額等，它們在一個行業(yè)中非常普遍，盡管它們很重要，但是沒有提供明顯的有利條件；領先的指標是公司(和戰(zhàn)略)特別化的績效考核工具。因為這一點，卡普蘭和諾頓認為像重新設計或改變產(chǎn)品的這類動議需要與財務工具結(jié)合起來，而不是不加區(qū)分地進行。
在很多方面，平衡計分卡的概念都是常識性的。平衡相對于不平衡更為優(yōu)越。(相反直覺是不平衡的公司，通常由一個主要的人物來推動，這些公司已經(jīng)被證明為只是短期的成功。)平衡計分卡現(xiàn)在廣受企業(yè)的贊譽。事實上。它變成管理時尚多少有點諷刺。盲目信仰一種績效考核方法或小范圍的績效考核工具非常危險，這個論點十分有力。但是針對各元素的有效績效考核工具，如管理能力或智力資本，仍是難以捉摸的。