◎作者簡介
松下幸之助(1894—1989)生于日本歌山農(nóng)村的一個貧苦家庭。他有7位兄弟姐妹。松下家曾經(jīng)相當(dāng)富有，但因父親賭博，而終致傾家蕩產(chǎn)。10歲的松下幸之助離開了學(xué)校，成為一家制作木炭烤架鋪?zhàn)拥膶W(xué)徒。后來他又成為大阪電燈泡公司的檢查員。
1917年松下幸之助建立了自己的公司——松下電子。到1932年，他已經(jīng)雇傭了1000多名工人，擁有10家工廠和280項(xiàng)專利。
二戰(zhàn)期同，盡管松下幸之助在其他領(lǐng)域沒有任何實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，但他仍為日本軍閥建造軍艦和飛機(jī)。1958年，松下電子公司因其高質(zhì)量的運(yùn)作獲得褒獎。1990年，在索尼公司收購了哥倫比亞廣播公司一年后，松下收購了美國電影制作公司MCA。松下公司從白手起家，最終成為年收入420億美元的大公司。松下幸之助親手刨造出了世界上著名的品牌之一——Panasonic，同時，他個人的資產(chǎn)也達(dá)到了30億美元。
松下幸之助曾經(jīng)說過：“在東西方的工業(yè)競爭中，我們將贏得勝利，而西方工業(yè)界將會輸?shù)暨@場競爭。對此，西方工業(yè)界將毫無辦法，因?yàn)槭〉母淳驮谒麄冏约荷砩??！彼上滦抑愿吒咴谏系淖藨B(tài)講述這番話，并毫不留情地揭示出西方工業(yè)界注定失敗的原因，西方的管理者聞之莫不感到陣陣寒意。在20世紀(jì)，松下和他的公司的故事是一個如何取得非凡工業(yè)成就的耐人尋味的故事。
插頭匹配器是松下公司生產(chǎn)的第一種產(chǎn)品。松下幸之助曾經(jīng)向原先的老板提到過這種產(chǎn)品，但他們表示不感興趣。這也不足為怪，因?yàn)樗上鹿井?dāng)時并不了解生產(chǎn)該產(chǎn)品的工藝。松下幸之助和他的4位同事用了整整4個月的時間才徹底搞清工藝。但結(jié)局卻是悲劇性的，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后無人問津。
松下公司在業(yè)務(wù)上的首次突破是接到了一筆制作絕緣盤的訂單，并且做到了按時、保質(zhì)、保量地完成任務(wù)。從此，松下公司開始贏利了。接著，松下幸之助又開發(fā)了一種極具創(chuàng)新的產(chǎn)品——自行車燈，但零售商們紛紛表示顧客對該產(chǎn)品反應(yīng)冷淡。松下幸之助于是讓銷售人員為每一家經(jīng)銷店鋪安裝一個連接有開關(guān)的自行車燈。這種簡單的產(chǎn)品展示給顧客留下了深刻的印象，松下公司的業(yè)務(wù)由此取得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。
松下公司的成功故事屢展出現(xiàn)在各類管理教程中，其中最有影響的要數(shù)約翰·科特(John Kotter)于1997年所著的《松下的領(lǐng)導(dǎo)能力》 (Matsushita Leadership)一書。首先，松下公司很早就認(rèn)識到了客戶服務(wù)的重要性這一點(diǎn)。而當(dāng)時在西方，還沒有一家企業(yè)能夠認(rèn)識到這一點(diǎn)。松下幸之助提出： “向顧客銷售的不應(yīng)是那些吸引他們的東西，而是那些使顧客真正受益的東西。售后服務(wù)遠(yuǎn)比售前輔導(dǎo)重要。企業(yè)通過這種服務(wù)能夠獲得長久穩(wěn)定的顧客?！?/p>
其次，松下幸之助對亨利·福特極其敬仰，他自己也一貫強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量?！霸斐僧a(chǎn)品缺貨的原因就是疏忽，如果發(fā)生了這種事情，就應(yīng)該立刻向顧客道歉，詢問他們的住址并承諾盡可能快地向他們提供產(chǎn)品?！?/p>
再次，松下幸之助具有真正的企業(yè)家意識。他敢于承擔(dān)風(fēng)險，在每一階段都能堅持自己的信念。最典型的例子莫過于錄像帶格式的發(fā)明風(fēng)波。當(dāng)時，松下公司發(fā)明了VHS格式，并對這項(xiàng)技術(shù)進(jìn)行了注冊；而索尼公司發(fā)明了貝塔(Beta)模式，盡管該模式擁有VHS不可比擬的優(yōu)勢，但技術(shù)注冊失敗。最后VHS成為世界范圍內(nèi)采用的標(biāo)準(zhǔn)格式，而貝塔模式消失在時光的河流中。
最后，松下幸之助提倡進(jìn)行商業(yè)活動必須講求道德，這已在他頗有家長作風(fēng)的管理實(shí)踐中表現(xiàn)出來。即使在公司發(fā)展早期，遇到世界性經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時候，松下也沒有裁減過一位工人，這極大增強(qiáng)了員工對企業(yè)的忠誠度。松下幸之助說到：“我們還遠(yuǎn)沒有達(dá)到讓人發(fā)自內(nèi)心去工作的程度。無論是什么工作，你應(yīng)該確信自己就是全權(quán)負(fù)責(zé)這件事，并對它負(fù)有全部的責(zé)任?！彼上滦抑置枋隽怂墓ぷ鞣椒?， “我主要負(fù)責(zé)那些大的事情和小的事情。而不大不小的事情則授權(quán)其他人去完成?！彼€略顯神秘地解釋了領(lǐng)導(dǎo)的作用?！靶”鴤儚膩矶际蔷o盯著頭頭的，如果頭頭走得快一些，小兵們自然也就會跟上節(jié)奏；但如果頭頭行動遲緩，那么小兵們做事也會拖拉下來?！?/p>
松下幸之助還描繪出了一個他所深信不疑的信條，就是一個商業(yè)企業(yè)應(yīng)該具有更廣博的精神目標(biāo)，僅僅盯住利潤是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。企業(yè)所擔(dān)負(fù)的一個重要責(zé)任就是戰(zhàn)勝貧困，使社會遠(yuǎn)離貧困而變得富足。1929年，松下幸之助形成這種“基本管理目標(biāo)”。他說：“認(rèn)識到了作為企業(yè)家應(yīng)肩負(fù)的責(zé)任。通過我們的商業(yè)活動，我們將獻(xiàn)身于社會的進(jìn)步并致力于人民康樂的發(fā)展，進(jìn)而促進(jìn)世界人民生活質(zhì)量的提高?！?/p>
松下幸之助將不能創(chuàng)造利潤看作是一種危害社會的罪行?！覀冊谡加昧松鐣Y金、人力資源和其他各類資源后，如果不能獲得相應(yīng)的利潤。那么我們就是浪費(fèi)了社會的寶貴資源財富，而這些資源本可以用在其他更有益的地方?！?/p>
松下幸之助認(rèn)為商業(yè)活動就是充滿需求的、嚴(yán)肅的和至關(guān)重要的：“我們明白現(xiàn)代商業(yè)活動已經(jīng)變得如此復(fù)雜和困難，在一個不可預(yù)知的充滿競爭和危險的社會環(huán)境中，企業(yè)的生存遇到了如此多的危險。如果它們想要繼續(xù)生存下去，就必須在平時充分發(fā)揮每一位員工的聰明才智?！?/p>