作者簡介
萊格·李文斯 (生于1907年)，英國學者，也曾以運動員身份參加過奧運會。
李文斯是一個胸懷使命的人。雖然沒有人贊頌、宣傳他，這位行動學習的提出和倡導者在他80歲高齡時，仍然具有年輕人都無法比擬的熱情?！皼]有受到所謂專家嘲諷的思想是沒有價值的。我講了60年行動學習了。但這個理論的實踐者才是你們應該問詢的合適對象，而我不是?！彼缡钦f。
在全球各個角落，人們對李文斯的理論產(chǎn)生了極高的熱情。美國五角大樓就是一個倡導者；ANG已經(jīng)實施行動學習；奧地利、瑞典等國家也都進行過征詢。但在李文斯自己的祖國，卻沒有多大的反應。
文化是造成李文斯理論在英國沒有引起反響主要原因。英國沒有像其他國家將行動學習看作是一種動態(tài)、常識性的前進方法，卻好像對這種思想和含義感到特別不舒服。有關行動學習的表述，從理論上講，看起來很簡單。它所關注的是通過行動來學習，李文斯用一個簡單的方程式L=P+Q描述了該過程。學習是通過綜合了程序化知識(programmed knowledge) (P)和提出有見解的問題(insightful questions) (Q)來實現(xiàn)的。“行動學習的核心是通過盡力觀察實際發(fā)生了什么，后續(xù)會發(fā)生什么，并跟蹤原因，使自己獲得知識?！?/p>
程序化知識是片面的、有限的；而提出問題的能力則展開了事物的其他層面，并且是自由的，不受限的。李文斯認為，現(xiàn)代教育機構(gòu)只拘泥于教授人們程序性知識，而沒有鼓勵學生提出問題和擴展思維。
諸如小團隊之類的架構(gòu)才能有效結(jié)合這兩種因素。李文斯在書中寫道： “在所有層次、不同文化氛圍，為了所有目標，這種有關人的發(fā)展方法的核心思想就是這樣一種情形，一小群身處困境的人，通過談論失敗和講述勝利，從而進行自我學習、并從別人身上學習?！?/p>
行動學習與傳統(tǒng)的培養(yǎng)管理者的方法是相背的。事實上，李文斯所受到的輕視主要源于他對于商學院的態(tài)度：“商學院中到處都是這樣的人，他們極力用一些膚淺的知識來掩蓋他們的無知。與其遮掩我們的無知，不如大大方方地交流?！薄白晕移垓_的空談”，這是李文斯對案例教學這種奠定商學院基石的做法所做的極賦個人色彩的評述。
新近成立的李文斯行動學習和研究中心主任大衛(wèi)·伯塞姆(David Botham )說：“我們總是去解決同樣的問題，因為我們總沒有從中學到東西。我們總是讓咨詢專家們來提供解決辦法或是將管理者送入學堂。在那里，他們被教授許多東西，但真正學到的東西卻很少?！?/p>
盡管行動學習與傳統(tǒng)教育學習迥然不同，但它還是有其悠久的淵源。李文斯認為自己的文章和講演受佛教、基督教等眾多思想的影響很深。他說自己在泰坦尼克號沉沒時，就開始涉及行動學習了，而當時他還只有5歲大小。李文斯的父親作為一位海軍建筑師，當時參與了這起海難的調(diào)查?！霸谝荒旰蟾赣H告訴我，這次調(diào)查證明了我們應該讓別人明白聰明和智慧的區(qū)別。而教育系統(tǒng)卻始終都在鼓勵聰明?！?/p>
20世紀20年代，李文斯在劍橋大學Cavendish實驗室與五位諾貝爾獎獲得者共事的時候，確定了他的終生為之奮斗的研究方向，也是從那時起開始取得研究成果。在探尋如何分裂原子的問題上，這些杰出的科學家們都傾向于從各自的領域去探求方法。物理學家盧瑟福公爵(Rutherford)為了消除這種僵局，決定研究小組每周開一次會，討論遇到的困難并提出新的問題。李文斯說：“盡管他們都獲得過諾貝爾獎，但是他們都愿意了解事物在其他方面的進展，同時也積極地提出問題?！?/p>
最偉大的思想家都能夠這么謙卑并分享工作實踐中所獲得的知識，為什么其他人不能呢？戰(zhàn)后，李文斯成為國家煤炭委員會的教育和培訓主任，并開始將自己的想法付諸行動。他提出，煤礦經(jīng)理和礦工需要明白他們面對的問題并找出解決的辦法?！叭绻t(yī)生能夠聽從護土的建議，病人通常能夠康復得更快；礦山工程師若能夠更注意自己的工人而不是機械的話，工作將會更有效率。在運動和原子研究領域，管理者學習的途徑既不是教科書，也不是研討會，而是隨時交換工作的進展情況。”
李文斯以他特有的直率宣布： “成功人士的根本力量不是來自于團隊中某個人的偉大才智，而是來自于全體人員能力的集合?！崩钗乃够苏麅赡陼r間在井下觀察煤礦工人所遇到的實際問題。這更加堅定了他的學習來自于“困境中的同志” (在90年代，納爾遜·曼德拉(Nelson Mandela)稱之為“基層的互相協(xié)作”)。由于在工作面中采用了李文斯的方法，結(jié)果增產(chǎn)30％。
在煤炭委員會，李文斯與《小即是美》(Small is Beautiful)的作者舒馬赫(E．F．Schumacher)共事。然而舒馬赫的觀點卻與他的截然相反：“在小團體內(nèi)的工作，你必須試圖去弄懂每一個人的問題，并且發(fā)展一種對于其他人的職責感?！弊罱K，李文斯的方法沒有被管理層接受，于是，他黯然離開了委員會。
20世紀60年代，李文斯開始了他顯赫的學術生涯。他作為英國的第一位工業(yè)管理教授，在曼徹斯特大學授課，他參加了討論城市中馬上要建立的商學院的實質(zhì)是什么。再一次，行動學習又受到世俗的重壓，李文斯離開英國，到比利時領導工業(yè)基礎大學進行的一個研究項目。該項目是由該國最成功的商人和五所大學資助的。
在比利時，人們對行動學習有著極其熱烈的反應。李文斯有了更廣闊的天地。“將布魯塞爾選作共同體市場的首都多少出乎人意料。他們認為，如果自己成為歐洲的管理中心，他們就必須發(fā)展國際間的理解?！辈煌M織間的高級經(jīng)理被交換著解決各自的問題。李文斯說：“我在那里并沒有教授任何人、任何東西。我們只是使每個人之間能夠暢談，提出問題。來自航空公司與化學公司的人相互交談。他們分享著各自的經(jīng)驗和知識。”比利時的經(jīng)濟在沒有引起外界的任何注意的情況下獲得了極大的復興。20世紀70年代，比利時的工業(yè)產(chǎn)值增長了102％，而同期英國只有28％。
然而，李文斯這次的成功還是沒有引起海峽對岸的注意。當他的著作《行動學習》出版后，竟無人間津，他只好回購了大部分冊數(shù)。原因很簡單，行動學習對于企業(yè)來說，這是個很大的挑戰(zhàn)，因而他們無法專注于它。如果學習就是質(zhì)問，那么，經(jīng)理們的那種因為自己的地位而覺得比別人多的假設就不能成立了。當世界都習慣于從上而下的結(jié)構(gòu)，李文斯卻從下向上看待問題，并且還發(fā)現(xiàn)了一個新大陸。
李文斯的思想在印度比哈爾、尼日利亞鄉(xiāng)鎮(zhèn)、倫敦的醫(yī)院，以及其他許多環(huán)境和組織中被采用。行動學習廣泛的范疇和李文斯電閃雷鳴般的思想都使得行動學習不能一蹴而就，而需要人們思想發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變。索福德(Salford)的行動學習中心的大衛(wèi)·伯塞姆曾說： “人們總是在陌生的環(huán)境中面對陌生的問題。處理陌生的問題相對容易一些，而人們在陌生的環(huán)境中通常會感到很痛苦。”他對人們常常用行動學習來衡量培訓結(jié)果提出了部分懷疑——“人們總是用批評來衡量和評價行動學習，事實上，行動學習應由自己的實際來評價。”
在英國，溫斯托克勛爵(Weinstock)和彼得·帕克(Peterparker)支持這個論調(diào)。在其他地方，通用電氣的杰克?威爾奇對某種形式的行動學習頗有熱情。通用電氣使用行動小組去解決特定的問題。
當今的許多時髦管理思想，譬如團隊合作、企業(yè)再造和學習性組織等，也都包含著某種行動學習的因素。李文斯的理論雖然鼓舞人心，但還不能使人完全信服。 ‘我們現(xiàn)在所需要的，可不是救世主或是大師，而是像行動學習這樣的東西。無論他們擁有怎樣的文化，只要在一起工作，一起去了解和克服局部發(fā)生的困難。我并不是說這是最終的解決之道，因為任何事情都沒有最終的解決之道?！?/p>