1985年瑞安航空公司憑借從沃特福德(位于愛(ài)爾蘭的東南部)到倫敦蓋特威克機(jī)場(chǎng)的航線(xiàn)進(jìn)入愛(ài)爾蘭–英格蘭市場(chǎng)，顛覆了歐洲航空業(yè)的生命周期。1986年，憑借飛往倫敦盧頓機(jī)場(chǎng)的航線(xiàn)，瑞安航空向國(guó)有的英國(guó)航空公司和愛(ài)爾蘭航空公司雙頭壟斷的都柏林–倫敦航線(xiàn)發(fā)起了挑戰(zhàn)。
瑞安航空99英鎊起價(jià)的往返票價(jià)比兩家公司209英鎊的半價(jià)還少，作為回應(yīng)，英國(guó)航空公司和愛(ài)爾蘭航空公司也砍低了價(jià)格，但是，瑞安航空當(dāng)年仍搭載了多達(dá)82000名乘客。觀察者認(rèn)為，瑞安航空的客源主要來(lái)自三個(gè)方面：英國(guó)航空和愛(ài)爾蘭航空的乘客、每年750000名花費(fèi)僅僅55英鎊搭乘火車(chē)或輪船進(jìn)行長(zhǎng)途旅行的乘客中的新乘客，以及因?yàn)闄C(jī)票太貴而火車(chē)、輪船乘坐不方便而沒(méi)有出行的乘客。
1987年，瑞安將它的航線(xiàn)網(wǎng)拓展到不列顛和愛(ài)爾蘭的15個(gè)終點(diǎn)站，提供商務(wù)旅行和飛行?？头?wù)。1990年，瑞安航空擁有的飛機(jī)更多了，還增加了一些從都柏林飛歐洲大陸的新航線(xiàn)。不過(guò)來(lái)自英國(guó)航空和愛(ài)爾蘭航空的激烈價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和對(duì)市場(chǎng)的爭(zhēng)奪給瑞安航空造成了巨大損失，瑞安航空被迫重組并轉(zhuǎn)換商業(yè)模式。
瑞安航空將西南航空的商業(yè)模式作為模板，成為歐洲第一家低票價(jià)航空公司。它提供高密度的時(shí)間表，力爭(zhēng)成為每條航線(xiàn)上的廉價(jià)承運(yùn)商。它取締了商務(wù)旅行和?？惋w行俱樂(lè)部，轉(zhuǎn)而提供統(tǒng)一級(jí)別的服務(wù)，使用座位數(shù)量最多的單一機(jī)型。
為了支持低價(jià)戰(zhàn)略，瑞安航空竭盡所能地削減成本。它省去了免費(fèi)飲料和食物，利用高客運(yùn)量攤低開(kāi)銷(xiāo)，通過(guò)談判獲得更低的著陸費(fèi)用。甚至有時(shí)利用就業(yè)機(jī)會(huì)為籌碼說(shuō)服當(dāng)?shù)卣疄樗档统杀?。瑞安航空改進(jìn)了它的航線(xiàn)結(jié)構(gòu)，使得一般航線(xiàn)只需1個(gè)小時(shí)甚至更短，并且組織航運(yùn)樞紐以降低維修成本和周轉(zhuǎn)時(shí)間。
2005年，瑞安航空成為歐洲最大的航空公司，承載旅客近3100萬(wàn)。為了慶祝公司成立20周年，并使公司業(yè)務(wù)繼續(xù)發(fā)展，瑞安航空提供了100000張99便士的機(jī)票。瑞安航空證實(shí)，2012年它將擁有225架波音737–800飛機(jī)，每年搭載乘客7000萬(wàn)人。
通過(guò)預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)者的行為(有時(shí)是行動(dòng)的時(shí)間點(diǎn))，企業(yè)可以制定“先發(fā)制人”的戰(zhàn)略。先發(fā)制人戰(zhàn)略意味著在你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前行動(dòng)，比如：瞄準(zhǔn)一個(gè)新興市場(chǎng)或者引入一種新產(chǎn)品，瑞安航空就是先發(fā)制人的一個(gè)好例子。先發(fā)制人常常帶有風(fēng)險(xiǎn)，而且失敗的代價(jià)也是巨大的、昂貴的。不過(guò)不行動(dòng)也有成本，特別是對(duì)已經(jīng)進(jìn)入市場(chǎng)的參與者而言。這些成本包括放棄的機(jī)會(huì)、市場(chǎng)份額以及企業(yè)沒(méi)有賺到的利潤(rùn)，機(jī)會(huì)成本是隱含的，不會(huì)出現(xiàn)在企業(yè)的損益表上，但卻可能比成本更加重要。
想一想蘋(píng)果的iPod——曾經(jīng)被許多評(píng)論家質(zhì)疑。他們對(duì)蘋(píng)果說(shuō)：“你是一家計(jì)算機(jī)公司，你對(duì)數(shù)字音樂(lè)產(chǎn)品沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)。納普斯特已經(jīng)倒閉了，而且用網(wǎng)絡(luò)下載音樂(lè)面臨著極大的不確定性。索尼有隨聲聽(tīng)，這是它們的地盤(pán)，它們會(huì)讓你死得很慘。”許多人都相信這點(diǎn)，但喬布斯卻沒(méi)有。iPod的推出是一個(gè)巨大的成功，甚至幫助蘋(píng)果賣(mài)出了更多的電腦。想一想如果沒(méi)有推出iPod，蘋(píng)果的機(jī)會(huì)成本有多大。
如果不先發(fā)制人，企業(yè)就會(huì)給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可乘之機(jī)。企業(yè)經(jīng)常猶豫，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)是顯而易見(jiàn)的。愛(ài)爾蘭航空和英國(guó)航空在瑞安航空帶來(lái)的顛覆性挑戰(zhàn)面前，都沒(méi)有做出有效的反應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)的企業(yè)應(yīng)當(dāng)將先發(fā)制人視為一種保險(xiǎn)措施——當(dāng)出現(xiàn)變化時(shí)，不行動(dòng)的成本會(huì)迅速升級(jí)。在今天的中國(guó)，市場(chǎng)正經(jīng)歷巨大的變化。許多企業(yè)都處在生死存亡的緊要關(guān)頭，那些不付保險(xiǎn)費(fèi)的企業(yè)就要準(zhǔn)備面對(duì)市場(chǎng)份額的丟失甚至企業(yè)的倒閉。許多案例表明，長(zhǎng)期生存的關(guān)鍵是制定保險(xiǎn)措施，使企業(yè)可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候加以選擇。不幸的是，很少有中國(guó)企業(yè)懂得這個(gè)基本原則。
生命周期框架給保險(xiǎn)措施的設(shè)計(jì)提供了一個(gè)好方法。理解生命周期和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是如何演變的，對(duì)預(yù)測(cè)可能發(fā)生的情況很有價(jià)值。根據(jù)這些預(yù)期，企業(yè)可以更充分地準(zhǔn)備競(jìng)爭(zhēng)策略的備選方案。