作者簡(jiǎn)介
馬文·鮑爾是一位經(jīng)過(guò)哈佛大學(xué)培訓(xùn)的律師，早年曾在克里夫蘭工作。1933年，馬文·鮑爾加入當(dāng)時(shí)還羽翼未豐的詹姆斯·麥肯錫(James McKinsey) (1889—1937)咨詢公司，而當(dāng)時(shí)管理咨詢?nèi)员蝗朔Q作 “管理工程學(xué)” (Management enginering)。自從鮑爾來(lái)到公司后，麥肯錫專門去運(yùn)作瑪莎菲德公司(Marshall Field&Company)。1937年麥?zhǔn)先ナ篮螅?鮑爾入主公司紐約事務(wù)所，卡尼(A. T. Kearney)入主芝加哥事務(wù)所。這兩個(gè)事務(wù)所在1939年徹底分立， 卡尼成立了以自己名字命名的新公司。
馬文·鮑爾(生于1903年)對(duì)創(chuàng)立現(xiàn)代咨詢行業(yè)所做的貢獻(xiàn)比其他任何人都多——或許只有波士頓咨詢公司(Boston Consulting Group)的布魯斯·亨德森(Bruce Henderson)才能與鮑爾對(duì)麥肯錫長(zhǎng)久的影響相提并論。雖然很少人會(huì)稱他是一位杰出的創(chuàng)新思想家， 但他是一位標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格制定者和一位成就非凡的從業(yè)者。在鮑爾機(jī)敏的引導(dǎo)下，麥肯錫成為世界最重要的咨詢公司。令人感興趣的是，該公司本身的結(jié)構(gòu)和管理方式在近年來(lái)獲得了一致好評(píng)。
20世紀(jì)40、50年代，麥肯錫在北美不斷擴(kuò)張。在1959年，它開(kāi)辦了第一個(gè)海外辦事處，接下來(lái)是墨爾本、阿姆斯特丹、多塞爾多夫、巴黎、蘇黎世和米蘭。在20世紀(jì)90年代后期的時(shí)候，麥肯錫在38個(gè)國(guó)家擁有了74家辦事處。
詹姆斯·麥肯錫(James McKinsey)去世后，馬文·鮑爾接掌了麥肯錫公司設(shè)在美國(guó)紐約的事務(wù)所。然而，鮑爾沒(méi)有將自己的名字重新命名這個(gè)已由他掌握的公司，因?yàn)轷U爾想過(guò)，如果他的名字大白于天下，客戶們自然會(huì)要求他親自參與各類項(xiàng)目。正如他所言： “我著眼于向公司的高層提供管理建議，并在最好的法律公司所制定的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)下實(shí)施。在所有有所成就的專業(yè)團(tuán)隊(duì)中，對(duì)個(gè)人的尊重不應(yīng)根據(jù)他職務(wù)的大小，而是根據(jù)他個(gè)人的能力，道德和領(lǐng)導(dǎo)能力?！?/p>
麥肯錫和鮑爾的故事以及他們兩人的哲學(xué)思想在《管理的意愿》通過(guò)程序化管理方法使企業(yè)成功和鮑爾在后不久所著的《領(lǐng)導(dǎo)的意愿》 (The Will to Lead) (1997)中給予了部分闡釋。但是這兩本書并沒(méi)有完全揭開(kāi)麥肯錫故事和麥肯錫方法的謎底。
麥肯錫的咨詢師們將鮑爾的想法轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)必須全身心地投入到項(xiàng)目中去，像對(duì)待未婚妻那樣，而不僅僅看作是自己的一份差事；麥肯錫公司作為一個(gè)實(shí)際參與者，而不僅僅是指手劃腳。麥肯錫前咨詢師喬治·比尼(George Binney)曾說(shuō)到： “麥肯錫公司充溢著一種令人無(wú)比敬仰的氣質(zhì)，這種氣質(zhì)只有企業(yè)中的CEO們才能與之相配。這就是鮑爾對(duì)麥肯錫的永遠(yuǎn)的貢獻(xiàn)?！?/p>
鮑爾的信條是客戶的利益應(yīng)高于一切，包括公司對(duì)收入增長(zhǎng)的追求。鮑爾說(shuō)過(guò)“除非客戶能夠完全相信麥肯錫，不然我們無(wú)法與他們一起開(kāi)展工作。如果你照顧客戶，這將會(huì)帶來(lái)更豐厚的回報(bào)”。
咨詢師應(yīng)該對(duì)客戶的事情保持緘默；應(yīng)該告訴客戶真實(shí)的情況，并時(shí)刻準(zhǔn)備對(duì)他們的主張?zhí)岢鲑|(zhì)疑；只應(yīng)該同意做那些既是必要的、又能做好的事情。這些也是鮑爾的準(zhǔn)則。
鮑爾認(rèn)為，價(jià)值觀構(gòu)筑了人和公司。美國(guó)運(yùn)通公司(American Express)總裁、麥肯錫的外部咨詢專家，哈維·格魯布(Harvey Golub)將鮑爾稱做是“美國(guó)商業(yè)社會(huì)有史以來(lái)最杰出的領(lǐng)導(dǎo)者之一?！薄斑@個(gè)公司在他的領(lǐng)導(dǎo)下，一直遵循著一套完整的價(jià)值觀。使用價(jià)值觀去幫助塑造、引導(dǎo)一個(gè)組織的原則或許是我從麥肯錫學(xué)到的最為重要的東西?！?/p>
鮑爾在招聘公司的員工政策上也進(jìn)行了改革——不再雇傭那些對(duì)某一行業(yè)極其了解的經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者，而招聘那些能學(xué)會(huì)如何成為一個(gè)解決問(wèn)題的高手、并成為一名咨詢師的研究生們——這在當(dāng)時(shí)是一件新鮮事。他還一改以往強(qiáng)調(diào)咨詢師們運(yùn)用有一定局限性的經(jīng)驗(yàn)，而注重充分利用適用范圍廣闊的分析和解決問(wèn)題的技巧。
鮑爾將麥肯錫看做是“協(xié)同合作的領(lǐng)頭羊”。針對(duì)不同的項(xiàng)目組建起不同的團(tuán)隊(duì)，組織中最合適的人選被匯集起來(lái)去解決特定問(wèn)題，而不管這些人身處世界的任何一個(gè)角落。IBM的首席執(zhí)行官，麥肯錫的校友郭土納(Lou Gerstner)說(shuō)：“麥肯錫公司內(nèi)有一種為探尋正確答案而鼓勵(lì)嚴(yán)肅討論的文化氛圍，且并不因此而產(chǎn)生任何人身的攻擊。”這也正是鮑爾方法的另一個(gè)特點(diǎn)——使用團(tuán)隊(duì)。
在人們眼里，管理咨詢行業(yè)就意味著高額收費(fèi)和機(jī)會(huì)主義，而鮑爾卻努力將麥肯錫塑造成為與眾不同一種勤奮工作、生活莊重嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖稍儙熜蜗?。即使現(xiàn)在，麥肯錫的咨詢師們一經(jīng)錄用，就知道他們應(yīng)該怎樣做。整個(gè)公司的政策非常簡(jiǎn)單明了——“在麥肯錫的資歷就意味著有所成就”。在這里，沒(méi)有弱者生存的土壤。在麥肯錫雇員手冊(cè)中寫道：“如果一個(gè)咨詢師與公司不能一起前進(jìn)，或者他最終也不能證明擁有公司原則上所要求的技能和品質(zhì)的話，他(她)將被要求離開(kāi)麥肯錫。”
在此方面鮑爾本人做出了令人難忘的榜樣——1963年，60歲的他，按票面價(jià)格將個(gè)人所擁有的公司股票全部回售給公司。麥肯錫就是如此開(kāi)誠(chéng)布公地、努力正直地做事。如果藍(lán)色巨人IBM公司是實(shí)業(yè)界最值得信賴的公司；那么，麥肯錫就是咨詢行業(yè)中最值得信賴的公司。這也正是麥肯錫努力去維系的東西。
鮑爾的方法通俗易懂：“在過(guò)去的60年里，商業(yè)并沒(méi)有發(fā)生什么變化。運(yùn)作的方式基本相同，變化主要集中在方法上，而如何命令和控制卻沒(méi)有什么變化。許多公司希望改變，但他們最為關(guān)鍵的是應(yīng)該向下屬授權(quán)。企業(yè)內(nèi)需要的是更多的凝聚力，而不是等級(jí)?！?/p>
鮑爾所創(chuàng)造的文化將延續(xù)下去。麥肯錫不僅僅是一個(gè)咨詢公司，而是一種風(fēng)范：穩(wěn)健干練、極具專業(yè)水準(zhǔn)，形象良好、略顯保守。麥肯錫就是極具專業(yè)水準(zhǔn)和獲得巨大成功的公司；它是一臺(tái)流暢的、上足發(fā)條的從不出錯(cuò)的金融機(jī)器。麥肯錫的一位咨詢師曾向福布斯雜志(Forbes)透露： “我們從不向客戶學(xué)習(xí)，因?yàn)樗麄兊臉?biāo)準(zhǔn)還達(dá)不到足夠的高度，我們是從麥肯錫的其他合作伙伴那里學(xué)習(xí)?！?/p>
盡管麥肯錫既不是世界上歷史最悠久的咨詢公司(Anhur D Little能將其公司歷史追溯到十九世紀(jì)八十年代)，也不是世界上最大的咨詢公司——從年收入和咨詢師數(shù)量上都無(wú)法和安達(dá)信(Andersen)咨詢公司相提并論(當(dāng)然，從單個(gè)人員所創(chuàng)造的收入來(lái)看，可不是這樣)。但是麥肯錫總是將自己看作是最好的，并且發(fā)展了一種能使自己立于不敗之地的氛圍，這毫無(wú)疑問(wèn)是最好的。而鮑爾就是這個(gè)企業(yè)奇跡的創(chuàng)造者。