美國管理專家霍根曾經(jīng)做過一項調(diào)查，他說： “無論是在哪里，無論是在什么時候進行調(diào)查，無論你針對的是什么樣的行業(yè)，60％~75％的員工會認為在他們工作中，最大的壓力和最糟糕的感受是來自于他們的直接上司?！被舾M一步指出：在美國不稱職的經(jīng)營管理者的比例占到了60％~75％；德國人在過去的10年中，大概有一半的高級主管在管理方面是失敗的。
以上是國外的調(diào)查結果，那么在國內(nèi)，也存在這種情況。有一項關于國內(nèi)一家的航空公司的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)不稱職的經(jīng)營管理者的比例占到了一半。調(diào)查報告顯示最普遍的兩類抱怨是：
- 基層管理者不愿意履行他們的權威，他們不愿意面對問題和沖突，缺乏自信，這個比例占到了20％；
- 管理者欺壓下屬，讓下屬沒有喘息的機會。
從這些調(diào)查中，可以得出一個結論：下屬對于領導的威信、影響力、績效產(chǎn)生了懷疑。那么，如何才能讓下屬不產(chǎn)生這種懷疑呢？我認為研究領導者的個性化領導風格的重要一步是看這個領導者的領導旅程。一個企業(yè)領導者的領導風格是隨著公司的成長而不斷發(fā)生變化的。有時候，管理者在一兩個領域內(nèi)是一個領導者，但這并不足以使二者發(fā)生沖突。有些人開始在實戰(zhàn)經(jīng)歷中強化自己的能力，加快腳步向前邁進，隨著他們自信的成長，向領導者的角色就邁進了一大步。然而，大多數(shù)人是以偶然的、未知的方式從管理職位邁向領導職位的。在這種轉(zhuǎn)變下，大多數(shù)領導者的角色轉(zhuǎn)變使他們在更廣闊的舞臺上為公司謀取利益。這種領導風格需要更多地與客戶、公司管理者、團隊及其他行業(yè)的人士進行溝通交流，從而推動公司的發(fā)展，甚至是使公司發(fā)生根本性的變化。
大凡具有個性化領導風格的人，他都在扮演著不同的角色，但在我的企業(yè)管理生涯中，我總結出了一點：就是具有個性化領導風格的人，他們都是變革型角色與務實型角色相結合的。
變革型角色包括宣傳鼓動家與謀略家。作為宣傳鼓動家，領導者關注人們的奉獻，強調(diào)公司的價值，以新的目標和抱負激勵公司員工，創(chuàng)造振奮人心的氛圍；作為謀略家，領導者關注未來，了解最新的發(fā)展趨勢，強調(diào)目的與方向，描繪公司發(fā)展遠景的藍圖。
務實型角色包括分析家與部門領導。作為分析家，領導者關注公司的運作效率，評估提議中的項目與計劃，協(xié)調(diào)相互抵觸的看法與需求；作為部門領導，領導者關注業(yè)績，強調(diào)結果，解決問題，影響下級的決策。
我們這樣分析就好像是在說“領導能做什么”一樣，畢竟一個領導的特征就是提供參與領導的意愿，即愿與團隊成員齊心合個長時間工作的榜樣，而非只是單純告訴別人怎么做。所以，我想問你，在你的領導生涯中，你是如何理解這二者之間的關系的呢？對于這個問題的答案卻是這樣的：傳統(tǒng)的管理理論將管理者定義為務實型角色，而且組織的逐級晉升制度使組織的各層管理者從解決實際問題的部門領導與分析家角色上得到提升，因此他們更擅長于務實型的角色。但在領導理論下，企業(yè)領導者除了扮演務實型的管理者角色外，變革型的角色也是任何一個領導者缺一不可的。對于這點，我必須結合我的領導實踐經(jīng)驗來講，這樣也許更能理解領導力的提升。
在我的職業(yè)生涯中，我逐漸領悟到，領導力并不僅僅是對下屬采取嚴厲的行動。領導力的定義，應該根據(jù)個人、公司、行業(yè)，甚至整個世界的變化而變化。換句話說，領導力不是一種狀態(tài)，而是一個旅程。盡管一種領導風格與另一種領導風格之間并非涇渭分明——專制型領導有時不得不采取參與型風格，而變革型領導有時也需要采取專制型風格。但通過仔細分析，我發(fā)現(xiàn)在不同時期需要扮演不同角色，只有這樣才能夠更好地調(diào)整作出決定、與他人溝通以及有效管理自己時間的方式，從而能及時應對公司在各個時期最迫切的需要。
領導者帶領自己的下屬們前進，而指揮官卻是在命令下屬們往前沖。當然，在這兩個之間還存在著許多的等級，但最為重要的是，指揮官通過他的態(tài)度和他的行為在向他的下屬們頤指氣使： “我命令你去做這件事情，到這個日期以前必須完成，要是完不成的話，有你的好果子吃！”而且他一定會說到做到。于是那些沒有完成任務的人立刻被開除了；而那些工作完成得出色人要么會得到他在肩頭贊賞的一拍，或者是得到提拔，甚至會得到額外的獎勵。這樣，他的下屬們就時刻小心翼翼地準備聽從他的吩咐，隨時準備接受命令，開始工作。他是在以員工們對他心存的恐懼來進行自己的統(tǒng)治的。我有一個朋友，也是一個執(zhí)行總裁，他曾經(jīng)私下對我就，他給自己定了一個政策，每隔兩個月他就要去看一看他公司的各個部門經(jīng)理，按照他的說法是要“把他們嚇個半死”，好讓他們好好工作。這個方法的確非常地奏效。他公司的損益表上一直都是形勢大好。
公司里的這種指揮官們在一定程度上把恐懼深深地根植在了他們的管理隊伍的所有管理者心中。就這樣，他們把美國商業(yè)領域變成了一個弱肉強食的世界。在這個世界里，那些心存恐懼的人們?yōu)榱藗€人能夠在公司內(nèi)立足相互競爭甚至相互傾軋。我敢確信，從長遠來看，這樣的做法對于整個公司是非常有害的。首先，那些心懷恐懼的人會信奉辦公室里的哲學，玩政治手腕；他們不會主動跑到領導的面前去承認自己早就存在、本應該早解決的問題。結果是，那些個性獨立、有能力的人離開了公司，因為他們不愿意在這樣的環(huán)境里工作。而優(yōu)秀的人才也不愿意到這樣的公司里來工作。這些問題在一開始是不為人覺察的，但是，問題越來越多的時候，所有的這些負面的條件和態(tài)度就會相互影響，相互關聯(lián)，直到最后整個公司就垮了下去，下滑到一個連發(fā)號施令指揮者和他所有的董事會成員都無法預知的境地。
處于公司領導地位的人必須清楚地明白，他的下屬們其實與他一起為自己工作。他們每一個人都有自己的夢想，每一個人都希望通過工作來滿足他們對成就感的渴望。正如員工們的工作成果滿足了他的需要一樣，這個領導者必須幫助員工們滿足他們的需求。他必須向他的員工們證明，其實他也同他們一樣在努力地工作，他完全有能力有資格擔當起執(zhí)行總裁這個角色，他不會領著他的員工們?nèi)プ邞已虑捅?，危及他們的生活和生存。他還要向他的員工們證明，他是一個值得信賴和依靠的人，他會給他們公正的回報，他愿意與他們一道共同承擔他們企業(yè)的風險，其同分享為企業(yè)努力換來的回報。
那么，我們?nèi)绾卫斫鈱Ｖ菩皖I導者這些概念的呢？對于這個概念，我可以這樣說，專制型的領導應該是一個重管理輕領導的人，他需要做的是個人決定一切，要求絕對服從。也就是提倡：
多重視專業(yè)化、要求服從，少注重整體性、聯(lián)合群眾和投入精神；
強調(diào)控制，對授權和鼓舞強調(diào)不夠，缺乏創(chuàng)新。
強調(diào)短期，注重細節(jié)，側重回避風險，少注重長期性、宏觀性和有風險戰(zhàn)略。
當然，他們這樣做也是受創(chuàng)業(yè)前期缺資金、缺技術等問題影響的，如果不以高度規(guī)范化的方式工作，制定詳細計劃和預算，完善控制機構、財務控制系統(tǒng)、業(yè)務總結例會等，也許他們企業(yè)就不會成長壯大……總之，在創(chuàng)業(yè)前期，由于他們采取了這種領導風格，公司才取得了成功，凈收入大幅度增長。后來，隨著市場環(huán)境的變化，如果他們?nèi)詮娬{(diào)規(guī)范化管理，就會導致業(yè)務和效益不振，財務狀況就會出現(xiàn)嚴重問題，于是就需要開始轉(zhuǎn)變，也就是向民主型公司轉(zhuǎn)變。
現(xiàn)在，作為公司總經(jīng)理的首要職責是確保公司的長期成功。公司的重點改變了，所以你的工作方式也必須改變。你需要通過親自參與，而不是通過自己制訂公司的日常決策來幫助公司取得行業(yè)領先的地位。專制性的命令不再有效，因為公司太大了。根據(jù)我的經(jīng)驗，最有效地實施這種民主型形式的領導，就需要不同的領導者利用不同的風格去適應。根據(jù)調(diào)查，我認為具有個性化的領導能力是針對某一特定的情形而言的，也就是在這種情形或者狀況下的領導能力。
那么，我們也只能夠做一個模糊的結論：惟一能夠達成共識的看上去應該是對處于某種特定范圍或者說類似情景下的領導者來說，他們需要或傾向于擁有一種在此特定的范圍或者類似的情景下，較為常見或具有較強的技術性的領導能力或知識。一般來講，高智商并非真正能夠在這種情景下起作用。
尤其要注意的是“在特定的范圍或者類似的情景下，較為常見或具有較強的技術性的領導能力或知識”這一點。在領導能力方面通常存在著三種權威，即職位權威、知識權威和人格權威。所以，在我們培養(yǎng)卓越領導能力的過程中就要注意：關于領導力的最荒謬、最不可靠的說法就是領導是天生的，領導力存在著基因遺傳因素。這種荒謬的說法聲稱：人要么有天賦的特質(zhì)，要么沒有。這全是一派胡言。事實正好相反，領導者能否成功，更大的程度上取決于后天的努力。
我記得領導力專家詹姆斯·庫澤斯和巴里·波斯納曾說過：如果我們不承認有些人的確更有成為卓越領導者的潛質(zhì)的話，那我們是不誠實的，但這并不意味著一般的管理者就不能成為一個卓越的領導者。也就是說，身為領導者，必須具備超乎一般的遠見卓識，你的任務就是告訴追隨者們應該朝哪個方向前進；應該選擇哪一條路；在這條路的前方，有怎樣的風險和利益……在必要的情況下，你還應該走在隊伍的前面。在大家感到茫然無助的時候，你要讓大家明白，潛在的領導力是可以被開發(fā)的。只要通過自身的努力和鍛煉，你一定可以超越自我，成為一名卓越的領導者。
從領導者的角度出發(fā)，我們對參與型領導有何理解？我認為參與型領導要做的事就是解決沖突。也就是說，參與型領導者，承認成員之間互有差異的事實，要會引導大家公開排解紛爭，并以建設性方式解決沖突。
所謂的參與就是對你自身的工作有發(fā)言權和基于你自身的能力及愿意承擔問題的意愿對組織資源的管理施加影響的機會和責任。沒有哪個人在所有事情上都是行家里手。
在許多組織中，存在兩種類型的領導——正式等級體系中的領導和隨機應式的領導。對界限森嚴的等級體系來說，要做到讓“下屬”打破習慣并成為領導是非常困難的。那些真正地反應迅速高效的人是隨應變式的領導。隨機應變式的領導是我們的生活當中我們有需要時就能助以一臂之力的不可或缺的那些人。在當今的許多公司中，隨機應變式領導都或多或少地在某種程度上對每天的日?；顒悠鹬芾砺氊?。在特殊的情境下，正式等級體系中的領導不得不辨別出組織中的隨機應變式領導，然后支持或追隨他或她的行動，與此同時展示自身放手讓隨機應變式領導承擔起管理重責的雅量和寬宏。
讓別人取而代之你的領導地位，這的確非常困難。要做到這一點，不僅需要特別的坦率開明，還需要有能力認識到什么是對組織最有利的以及如何才能最佳地應對特定問題。隨機應變式領導能力是一個問題取向的概念。它意味著正式等級體系中的領導勇于允許其他人和自己分享對問題的所有權——實際上，是允許他們和自己一同掌握某種局勢。隨機應變式領導能力不僅僅是一種主動性和創(chuàng)新性，它是日復一日的參與過程中的一個關鍵因素。當隨機應變式領導真正付諸實踐時，它對我們每個人都提出了要求——無論我們是正式等級體系中的領導者、是隨機應變式領導、還是優(yōu)秀的隨從人員。它是一個有很高要求的過程。它要求我們成為彼此的授權者。
隨機應變式領導能力需要深厚的信任，它需要對我們的互相依賴關系有一種明確的認識。領導權限從來都不能漫不經(jīng)心、疏忽大意地處理——我們分享領導權限，但我們不能放棄它或是拱手讓人。我們應當能夠信賴身邊的伙伴的特殊才干。當我們想一想那些與我們一起工作的同事，那些我們依靠的人們，我們可以發(fā)現(xiàn)如果缺少了其中的任何一個，我們這個團體就不可能發(fā)展得那么迅速。單純憑借個人的力量，我們勢必會受到嚴重的限制。唯有眾志成城、精誠合作，我們才能夠創(chuàng)造出奇跡。
隨機應變式領導能力同時也需要紀律。一個有趣的現(xiàn)象是，盡管在像我們公司這樣的組織內(nèi)需要大量的自由空間，但我們不允許任何的肆無忌憚。紀律是有效完成工作所必需的。
這并不首先是一個我們是否達成了特定目標的問題。生活的意義僅僅在于實現(xiàn)我們的目標。不論是作為個體還是作為團體，我們都需要充分地挖掘自己的潛能，最大限度地實現(xiàn)自我價值。再沒有比這更重要的了。我們必須朝著充分開發(fā)我們的潛能的目標前進。
我們積極昂揚的心理狀態(tài)，我們坦誠開明的態(tài)度，我們卓爾不群的才干，我們翔實豐富的經(jīng)驗——所有這些為我們的工作經(jīng)歷平添了活力，并賦予了我們的生活嶄新的意義。這些就是造就隨機應變式領導能力所必需的要素。而在實踐中自由開放地運用的隨機應變式領導能力，是我們能夠借以達到潛能的彼岸的工具。
比如對于我來講，經(jīng)過我對公司的考察，我發(fā)現(xiàn)，隨著公司發(fā)展?jié)u趨穩(wěn)定并不斷保持增長，我的專制管理時期也宣告圓滿結束。我開始更多地將注意力放在設計創(chuàng)新型的產(chǎn)品研發(fā)上，并致力于提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務。因為我相信：在現(xiàn)代企業(yè)管理中，尤其是在新經(jīng)濟時代，事物以更快的速度運轉(zhuǎn)并且隨著時間的推移，它的發(fā)展會更快。人們的新信條是少投入，多回報，速度快。企業(yè)要走在競爭的前列，就必須學會與時俱進，培養(yǎng)四種快速運作的素質(zhì)：快速思考，快速決斷，開發(fā)出滿足社會需要的產(chǎn)品，滿足消費市場的需要，才能夠保持企業(yè)的發(fā)展速度，使我的企業(yè)能夠在市場競爭的強烈風暴中屹立不倒。
也許這些高目標的設想聽起來與其他公司的做法具有雷同之處，然而我們與他們有很大的不同，我們要求經(jīng)理們嚴格實施我們的戰(zhàn)略，并針對部屬的個別成熟階段，給予不同的自主的發(fā)揮空間，讓部屬有參與感及有所發(fā)揮，對工作產(chǎn)生興趣，在工作中因獲得成就而感到快樂。同時部屬需要時常動腦，漸漸養(yǎng)成了思考的習慣，因而能啟動其潛在的創(chuàng)意能力，而不至于在職場愈久，腦袋愈僵化。主管也因部屬主動動腦思考，而省去不少指導的時間，可以去做對組織績效更有價值的工作，這樣主管也才有時間提升自己的工作層次。
但是，做一名參與型領導并不總是那么容易，尤其是對我這樣從專制者演變過來的人來說。我必須要放手讓別人干；我必須相信為我工作的所有人都能夠作出明智的管理決策；他們必須有足夠的洞察力，不需要我的干預就能自行糾正錯誤。對一家像我們這樣地理上很分散的企業(yè)而言，參與型領導方式尤其難以駕馭，需要更多的技巧。但我相信，地區(qū)經(jīng)理們知道對當?shù)氐目蛻艉凸蛦T來說什么才是最佳選擇。