正式領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)重要職責(zé)，是要制定有關(guān)目標(biāo)、戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)流程和資源分配方面的決策。有關(guān)決策制定的研究文獻(xiàn)可謂車(chē)載斗量，研究者關(guān)于組織中如何制定重要決策的論題已經(jīng)取得了很大進(jìn)展。描述性研究和對(duì)認(rèn)知過(guò)程的分析有助于我們了解群體、組織中的決策過(guò)程。本文將回顧其中的一些重要研究成果。
決策涉及情緒和直覺(jué)
在常見(jiàn)的決策過(guò)程中，其特點(diǎn)與其說(shuō)是強(qiáng)調(diào)理性判斷，不如說(shuō)是令人困惑和情緒化的。決策中管理者并非就事先預(yù)定的目標(biāo)對(duì)可能的結(jié)果迸行審慎分析，相反，決策過(guò)程的信息往往是扭曲的或是受到過(guò)濾的，以服務(wù)于所謂“最佳行動(dòng)路線(xiàn)”的預(yù)設(shè)和偏見(jiàn)。而管理者在發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重問(wèn)題時(shí)經(jīng)歷的情感沖擊，以及在多種不受歡迎的備選方案中做出選擇時(shí)面臨的壓力，都可能異致單個(gè)管理者或決策群體否決負(fù)面證據(jù)的存在，堅(jiān)持一廂情愿的思考方式，拖延時(shí)間，面對(duì)多種選擇搖擺不定，以及做出驚慌失措的情緒反應(yīng)。對(duì)管理者的工作要求和壓力越大，管理者進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間搜尋或進(jìn)行詳盡的潛在成本收益分析的可能性就越小。一位高壓力環(huán)境下的高管人員對(duì)嚴(yán)重的外部威脅和問(wèn)題所做的反應(yīng)，更有可能是依賴(lài)以往曾使用過(guò)的解決方案，或是模仿類(lèi)似公司的管理實(shí)踐。與體會(huì)較多正面情感的人相比，擁有較強(qiáng)負(fù)面情感體驗(yàn)（如害怕、憤怒、抑郁）的人，也更有可能使用低效的決策方法。
管理者的決策往往也體現(xiàn)了個(gè)人直覺(jué)的影響，而非對(duì)所有備選方案及其可能結(jié)果的理性分析。有經(jīng)驗(yàn)的管理者會(huì)首先設(shè)法確定出現(xiàn)的問(wèn)題是曾經(jīng)重復(fù)發(fā)生的還是全新的，對(duì)于有先例可循的問(wèn)題，他們可以應(yīng)用過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和習(xí)得的流程來(lái)決定最佳行動(dòng)路線(xiàn)。但由于無(wú)法準(zhǔn)確對(duì)問(wèn)題歸類(lèi)，管理者可能就如何解決問(wèn)題做出拙劣的決策。當(dāng)管理者過(guò)于依賴(lài)已不再適用的思維模式時(shí)，他們將很難識(shí)別和發(fā)現(xiàn)全新的問(wèn)題或創(chuàng)新性解決方案。將其他人納入決策過(guò)程有助于改善問(wèn)題診斷和決策選擇的質(zhì)量，但這一結(jié)果僅在群體使用合適的決策過(guò)程時(shí)才能實(shí)現(xiàn)。
重要決策往往是無(wú)序和高度政治化的
很多管理學(xué)研究文獻(xiàn)將決策描述為單個(gè)管理者或群體以有序、理性方式做出的離散事件。這一圖景與管理工作的描述性研究和管理決策過(guò)程的研究結(jié)論大相徑庭。人們很少觀(guān)察到管理者在某一特定時(shí)間做出重大決策，同樣，他們也很少能回憶起一項(xiàng)決策是在何時(shí)最終敲定的。一些重大決策是很多小行動(dòng)的結(jié)果，這些逐漸推進(jìn)的決策選擇是在不考慮戰(zhàn)略問(wèn)題的情況下做出的。
組織中的重要決策往往需要來(lái)自不同管理層次的很多人的支持和批復(fù)。管理者就一項(xiàng)無(wú)需立刻回應(yīng)的重要決策詢(xún)問(wèn)下屬、同級(jí)或上級(jí)的意見(jiàn)，是管理中常見(jiàn)的做法。啟動(dòng)決策的人可能不是就多種行動(dòng)方案做出最終選擇的那個(gè)人。例如，一個(gè)面臨問(wèn)題的班組負(fù)責(zé)人可能向上級(jí)（部門(mén)經(jīng)理）提出需要做出某項(xiàng)決策。這位部門(mén)經(jīng)理可能就這個(gè)問(wèn)題了解工廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)的意見(jiàn)，也會(huì)征詢(xún)可能受該決策影響的其他部門(mén)管理者的看法。即使沒(méi)有機(jī)會(huì)在決策中提出意見(jiàn)，工廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)也可能審視部門(mén)經(jīng)理的決策，并做出支持、否決或修正決策的判斷。
由于參與決策制定過(guò)程的不同人員具備不同的分析視角、假設(shè)、價(jià)值觀(guān)以及不同專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域和背景，他們往往對(duì)問(wèn)題的真實(shí)性質(zhì)和多種解決方案的可能結(jié)果提出不同看法。當(dāng)管理者在解釋問(wèn)題根源時(shí)采用不同的思維模型時(shí)，同樣難以就問(wèn)題的最佳解決方案達(dá)成共識(shí)。
當(dāng)決策涉及重要、復(fù)雜且無(wú)成功先例可循的問(wèn)題時(shí)，如果多個(gè)受影響群體之間存在利益沖突，且這些群體的權(quán)力分布較為平均，極可能決策過(guò)程會(huì)持續(xù)較長(zhǎng)時(shí)間，而且是高度政治化的。決策延誤和中斷可能源于利益沖突各方的牽制、迫在眉睫的危機(jī)壓力，以及為取得所需的管理者支持而對(duì)初始方案進(jìn)行修訂，這些都會(huì)將整個(gè)決策過(guò)程拖長(zhǎng)為數(shù)月乃至數(shù)年。對(duì)于那些與組織決策、政策重大變革有關(guān)的決策，其結(jié)果在很大程度上取決于期望推動(dòng)變革的單個(gè)管理者的影響技巧和毅力，以及制定決策和批復(fù)過(guò)程中涉及的多種政治聯(lián)盟的相對(duì)權(quán)力分布。
常規(guī)決策應(yīng)差別對(duì)待
并非所有的決策都涉及重大變革或歷時(shí)長(zhǎng)久的政策過(guò)程。在解決運(yùn)營(yíng)問(wèn)題、設(shè)足短期目標(biāo)、向下屬分配工作、確定工作日程安排、就材料和設(shè)備批復(fù)資金支出及確定工資加薪時(shí)，管理者會(huì)做出很多的非重大決策。這些決策所針對(duì)的問(wèn)題，往往有現(xiàn)成的低成本解決方案，在多種目標(biāo)或解決方案之間不存在沖突，或者因時(shí)間壓力或危機(jī)而需要快速做出決策。管理者通常獨(dú)立做出此類(lèi)決策，或者僅在簡(jiǎn)單了解少數(shù)人的看法后做出決策，決策前僅花少量時(shí)問(wèn)分析問(wèn)題并提出可能的解決方案。雖然這類(lèi)決策的重要性較低，但它們同樣要求管理者具備適當(dāng)?shù)募夹g(shù)知識(shí)，以及在長(zhǎng)時(shí)間的系統(tǒng)分析和快速果斷行動(dòng)之間實(shí)現(xiàn)最佳平衡的能力。基于有限信息倉(cāng)促做出的決策可能無(wú)法解決問(wèn)題，但管理者為獲得更多追加信息而延誤決策，也同樣有可能使事態(tài)惡化、使問(wèn)題變得更難以解決。
規(guī)劃過(guò)程大多是非正式和適應(yīng)性的
管理者需要做出的一類(lèi)重要決策，是對(duì)如何達(dá)成目標(biāo)、實(shí)施變革或從事重要活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃。在管理學(xué)書(shū)籍中，規(guī)劃往往被描述為形成書(shū)面目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策和預(yù)算的一個(gè)正式過(guò)程，這一過(guò)程在組織中自上而下逐級(jí)展開(kāi)，并在較低的管理層次上形成更為詳盡具體的版本。但描述性研究發(fā)現(xiàn)，管理者的規(guī)劃過(guò)程往往是非正式和不明確的。科特（1982）研究發(fā)現(xiàn)，一般管理者提出工作目標(biāo)和計(jì)劃往往與其工作職責(zé)相關(guān)，其中既包括短期問(wèn)題，也包括長(zhǎng)期問(wèn)題。短期的（1~30天）目標(biāo)和計(jì)劃通常相當(dāng)具體、關(guān)注于細(xì)節(jié)，而較長(zhǎng)期的（5?20年）工作安排則比較含糊、不完整，僅包括一些結(jié)構(gòu)松散的內(nèi)容。新上任的管理者會(huì)很快開(kāi)始這種制定工作安排的過(guò)程，但它最初往往是粗略、不完整的。隨著時(shí)間的推移，管理者關(guān)于組織和部門(mén)的信息（如運(yùn)營(yíng)、人員、政治、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)者、問(wèn)題和關(guān)注重點(diǎn)）掌握得越來(lái)越多，其對(duì)未來(lái)工作安排的計(jì)劃就會(huì)逐漸得到提煉和擴(kuò)展。
科特還發(fā)現(xiàn)，工作安排事項(xiàng)的實(shí)施同樣是一個(gè)逐步推進(jìn)的持續(xù)過(guò)程。管理者會(huì)在與他人的日常交往中運(yùn)用多種影響技巧，以獲得支持并影響事件的進(jìn)程。工作安排引導(dǎo)著管理者在其關(guān)系網(wǎng)中有效利用各種隨機(jī)發(fā)生的人際接觸及與重要人員的短期互動(dòng)。
奎因（1980）在針對(duì)高層管理者的研究中發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)重要的戰(zhàn)略決策都不是在正式規(guī)劃過(guò)程中做出的，并且，戰(zhàn)略是以一種漸進(jìn)、富于彈性和直覺(jué)的方式形成的。為了對(duì)預(yù)料之外的重大事件做出回應(yīng)，高管人員會(huì)提出嘗試性、定義寬泛的戰(zhàn)略以利于進(jìn)一步調(diào)整，直到他們可以運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)更多地了解環(huán)境的性質(zhì)及其初期行動(dòng)的可行性。戰(zhàn)略的實(shí)施與提煉優(yōu)化以一種小心翼翼、漸進(jìn)的方式同步進(jìn)行，這既體現(xiàn)出管理者構(gòu)建政治聯(lián)盟以獲得戰(zhàn)略支持的需要，也使管理者得以避免對(duì)特定行動(dòng)路線(xiàn)做出初期不可逆承諾的風(fēng)險(xiǎn)。與傳統(tǒng)觀(guān)念中“自上而下”的正式程序不同，組織總體目標(biāo)和戰(zhàn)略的規(guī)劃更有可能是“自下而上”的政治過(guò)程，這一過(guò)程協(xié)凋、整合了那些有影響力的個(gè)人及組織部門(mén)的目標(biāo)和戰(zhàn)略。而正式的年度計(jì)劃則僅僅是對(duì)通過(guò)非正式政治過(guò)程形成的戰(zhàn)略決策的書(shū)面確認(rèn)。